​周日作为混沌上海的班主任协助组织了张丽俊老师的分享，觉得受益匪浅，不愧为混沌最受欢迎的老师之一，张老师涉猎之广泛，态度之真诚，为之深深触动。

忍不住利用晚上的时间，做一些基础的整理和复盘工作，我相信，每一个创业者，都会受益于这位老师的专业内容。

一、课程引言

如何进行有效学习

学习“虚”的知识---愉悦欣赏，体会人生的意义

学习“实”的东西---追求结果，辛苦修炼

学习路径

①学习背后的心智模型（即体系背后的理念和逻辑）+结构化的思维+80个小时

②团队学习，统一语境

③学以致用，跟踪学习的结果和反馈

为什么要组织变革

创业公司的救命稻草，大公司的法宝，快速成长企业的加速器。

二、企业发展的两条路     

非连续性发展是常态。

用第一性原理跨越非连续性，然后实现第二曲线的增长。实战中最难的是找到后也做不到。

企业组织的发展就是反熵增的过程。

企业跨越非连续性时，显性踏板是业务，隐性踏板是组织。任何一家企业，解剖它的业务，只需要一个月，但组织十年也干不出来，没有任何捷径。

为什么亚马逊可以在同一个 CEO的领导下，发展多条曲线？

首先，亚马逊能做那么多曲线，它的头部愿景使命---全球最以客户为中心的公司，核心战略----不变的就是无限选择最低价格快速配送。

它落地的就策略就是我今年无限品类，今年10%的毛利，明年5%，原来30天现在20个小时，这就是战略和策略的关系。有大量公司的愿景跟战略是没有关系的，这很可怕。

这个策略落地的时候，我为什么能做得出来？我还需要巨大的组织保障，我需要人的保障体系和业务的保障体系，人的保障体系就是公司永远有悲观的状态，永远求生存的心态。如果今天公司很大，你已经忘记了生存的概念，那一定就死了。（DAY 1状态；祛除形式主义；内部开放系统）

为什么阿里能长出来这么多条曲线？

从合伙人体系→独孤九剑→政委体系→六脉神剑→湖畔学院→组织部→湖畔大学+达摩院+罗汉堂

①最早的合伙人体系，马总在垂直领域找到了比自己更厉害的4个人，所以他可以在外面吹牛看战略。

②独孤九剑，其实参考了GE的体系，但是关明生让团队自己做出来，让团队感觉这是自己搭建的体系。

③学习《亮剑》和《毛选》，建立政委体系。政委就是除了业务都要负责的那个人。1：100的配比。

④湖畔学院。目的是融合和发展。manager director 和 O 三个层级的发展。每个月脱产学习2天。

⑤15年后开始学习亚马逊建设开放体系。

⑥生意之间最初级的是商业的竞争，向上架构技术，科学，人文。先进的商业文明上才能搭出好的组织架构。

组织发展能力是每一家优秀企业可复制的增长因子。

①当组织遇到增长瓶颈时，行业急剧下滑的时候，组织所有的问题都会爆炸，而人们只来得及关注业务，这时候就漏雨了。 

②阿里的文化组织建设是最厉害的创新源泉。因为任何新业务组织都能接得住。

大老板不会玩虚的，大老板说出去的东西一定是因为这个东西带给他实际的利益是最大的。所以我们说虚事实干。

③一家优秀企业的因子是什么？做正确的事情，抵抗住诱惑；公司文化良好；管好财务现金流，不偏离方向；CEO不是公司瓶颈。

管好人财事，就能活很久。

三、企业打天下

顶层架构设计

愿景：一个好的企业家，既要有诗和远方（愿景），也要有踏踏实实的实干精神。

使命：为什么这件事靠你能做成，靠其他人不行。

价值观：每家公司刚成立的时候，老板身上自带的东西就是文化，文化的优点会让一群越来越相似的人聚在一起，文化的缺点是它会排异，那些不是你家的人进来的时候它会生存不了，所以公司的文化一定要够宽。

愿景一般来说至少十年以上，使命是永远达不到的东西。为什么要去追求永远达不到的东西呢？这样你才能无限接近，这么干你才能干得比别人好。

很多老板问，怎么让员工跟我一条心，一个是靠共同的使命，你把所有人撮合在一起，另一个是靠物质，分钱分股权，只要把愿景使命价值观梳理出来，再把期权一分就全部解决。这叫虚的事情实干。

到了腰部以后就是战略和组织。什么叫战略？任何远大的理想落地的时候，左边靠什么？靠业务，右边靠什么？靠人，所以这个时候你才会有战略。

然后你要落地，所有的都汇集到目标，落地的时候，要开始先考虑业务怎么做，战略如何执行。第二个我用什么机制去保障这个东西不会跑偏掉，这个叫保障机制。然后我们产生人力资源，因为你得配人上去干，我的组织架构是什么。

公司要什么样的人，首先是要知道胜任力的，必须要了解业务。举例：有个老板说你们阿里销售不是天下第一吗？怎么到我这就不行。我说你跟我讲讲做什么业务？他做的是KA。那人就配错了，KA业务是大客户，大客户需要行业内极强的人脉关系，阿里的人会扫街会陌生拜访会俱乐部，这是我们的核心销售能力，陌生拜访和俱乐部运营，这是我们的核心能力，它不是去通过关系型销售。

你必须弄明白每个岗位上需要什么样的人，然后培养。大部分的培训根本不精准，比如说你说我的销售是80分位这个能力，那我要给他加一个什么？第三个叫考评，怎么考评？很简单，一百分位的人赶快让他晋升，80分位的人给他多发六个月工资，60分位以下人全干掉，这叫考试。 你可以把公司一百分的员工全拎出来做样板研究，这些员工为什么能把结果做好？是因为他背后有什么共性把它提炼出来，这个东西提炼出来的就是文化要对标参考的榜样。然后接下来你要制定一系列的制度去守候的机制的运转，那么制度最核心的制度无非是前途，短期的就是底薪，然后包括他的薪酬奖金，长期的钱就是他的期权。这个钱相关的另外一个部分是跟他的职业发展通道怎么晋升，怎么跟他长期发展，让他做一个越来越好的人。

战略---有企业家能干出来，而很多学术的人他就是预判，所以要结合。预判让你看得很远，但是你落地打仗的时候一定不要按照那个去打。马总说了一条，决策不有外人做，一定是要打过仗的，来决定排不排任务下去。虚的东西不要变成决策因子，但它一定是一个重要的参考和理论研究和分析的一个过程。

找到正确的事情，要做正确的事情，这就是战略，那么接下来我们是汇总到一个经营目标群，围绕经营目标的时候，要做四个维度，第一个维度你要做数据分析，用户的同行的，自己的。第二个你要考虑团队策略，同样包括三个，搭班子培养考核，然后业务策略也是三个，产品策略，营销策略和运营策略。接下来要考虑利益保障机制，如果你要做管理，就是精细化运营，这个东西就是挤水分。

业务体系包括三块，一个是如何制定战略？第二体系是战略到执行，第三个体系是运营保障机制，战略到执行也没什么了不起的，销售人都会，但是最nb的是建立运营保障机制，这套机制能极大地提高了人效。它要通盘考虑，比如说一百个城市同时怎么进行。数据怎么整理？数据怎么提炼，数据怎么加工，数据怎么回归到你的业务团队去，是不是一个体系？第三个一百个人一百个区域经理怎么管？上万个销售过来了，怎么培训，洪水猛兽来怎么培训？你今天颁布的一套制度落下去以后，你知道他做的怎么样呢？

这套东西最难，难度系数200分，一些销售的技巧套路，难度系数50分。人力资源体系，难度系数十分，我刚才说的这套体系能做出来难度系数300分，真的很难。但是你把这套系统做好，我就问大家，你是不是比你的同行做的好？是的，你就获得了更大的生存空间。 

组织架构

我们来讲组织架构设计，架构是什么？排兵布阵，组织架构该怎么去设计？

第一步做业务分析。

第二步根据你的业务分析画草图出来。草图画到CEO下面的两层。

第三层的岗位设置圈出核心岗位。做这个岗位的胜任力模型。

第四个核心岗位的人才团队，你现在已有的这些人跟这些岗位对比，一对一沟通打分表达，那么最后得到的结论哪些人可以提拔培养考核招聘，这是最核心的。

做完这四步的人，中国没有几家公司，我给大家做了一个非常典型的组织架构，这个架构图，我选了一个销售资源和产品驱动的公司，因为这两个比较典型销售驱动，画架构图的时候先画最重要的。 跟业务现金流相关的部门又往前靠，就是一个基本的组织设计原则。

销售驱动公司最重要的什么部门，就是销售，所以你们第一个架构是画的两条业务线，国内和国际。好了，销售部门画完之后，最紧密的是销售支持。然后跟他最紧密的是人事部门，对吧？所以我们画人事部门。分两条线，一条是职能线，一条线是打仗的，那么这个统称为敏捷性组织，你会发现它每一条线都是直接支持到业务的。

在落地到区域的时候，三驾马车，前线的业务部门营销部门二级部门要支持，这叫区域的三驾马车，这个就是我们中后台的敏捷性组织。当你发现公司有个部门跟业务没有关系的时候，你该砍掉他，然后接下来是我们的运营部门。架构注定了它会产生中国最强的销售，但是他会是中国最差的产品。学会看架构，就能马上能告诉我注定了哪些部门强。

人才招聘    

培养与招聘我现在认为招聘重要一百倍，你永远唤不醒装睡的人。

CEO的模型，对外融资品牌宣传资源整合，对内精神领袖制定战略凝聚人心。

有些能力是可以外包的，融资能力可以以找个好的CFO。品牌宣传可以，但品牌的思想应该来自于你，资源整合可以外包吗？不行！每家公司老板最了解你的公司，你最有欲望让这个公司活着，所以你可以什么低到尘埃里去求，资源整合这是一定是你干的，别人干不了，因为他没有你的心态。

制定战略不能让，因为你错了，所有人都掉沟里，你负有不可推卸的责任。另外凝聚人心，你人都搞不定，这个公司就不是你的了。

再讲人才招聘，你的考核面试为三个板块，第一个板块考核底层素养，第二个板块去考核文化跟你公司是否匹配。因为文化有排异的。第三个是胜任力。

一个初创公司和大公司和快速增长的公司要招的人一样吗？创业公司要求最高，他需要你能高能低，虽然曾经高过，但是你可以低到尘埃。

第二个快速成长的企业，核心要招的是有体系的高管。很稳定的企业，找的是新物种，因为你要找的是破局的人，破局的人一定不在你的生态里面。如果你是行业不是龙头，你可以去找龙头的企业，但如果说已经是这个行业前三名前五了，你应该去找更高文明业态的企业。所以做零售的要找新零售。做金融的要找科技金融，这就是你要找的是破局的人。

第三个就是胜任力，胜任力很容易做，你这个岗位要做的事情，比如说12345写出来，在对标做得好的人。为什么你们招聘这么难？因为绝大部分的老板都不知道自己要找什么。你会发现我们永远招聘的时候要跟企业说，第一你来先跟我说说你的业务。第二步你把组织架构图给我画一下，第三步我们来讨论一下每个架构里核心岗位到底做什么事情。第四个我们来商量一下你的画像是不是这样，我们有步骤的画像，我告诉你哪些公司大概价格多少，对标是什么。

不同层级的基础素质也不一样。招高管他必须有胸怀，为什么？他老是要跟各个部门合作，如果没有胸怀的话怎么合作？第二个他为什么要战略眼光？他至少带一条事业线，如果他没有眼光，他一定死掉，他一定要有超越伯乐。就是他一定要会培养人，一定要有培养的能力，他必须有接班人，在阿里更狠，你没有两个接班人被选就不要升了。

我基本上做招聘的第四年，我能够做到一个电话二度人脉就能找到要找的人。因为我的一度人脉牛。你直接认识的人越牛，你越优秀，所以你要不断去迭代你一度人脉的质量，这是招聘的核心。

人才发展

培养人最大的好处是如果贝克汉姆不听话，我就让他做冷板凳。

培养这是很重要的事情。你一定要做自己的体系，我举个例子，我把我们公司最好的几个经理，我就跟我们团队讲，我说你盯你把他所有一天干的事儿给我记下来，再把一个礼拜干的事情给我下载，再把一个月办的事情记出来。

然后一般是开始排放问题，把优先级排出来，然后我们突然发现干好的经理的工作岗位，都有三板斧，三板斧就是训练一个人打通任通二脉，三招就够了。就跟武士道精神一样，每件事情让他做1万个小时训练，它就一定是熟能生巧变成高手。

基础的管理者最需要的第一个，他必须学会招聘，必须学会绩效管理，第二个他必须学会做团队建设。第三个他必须学会拿到结果。所以我们就把这三项能力定义成为他要具备的核心岗位胜任力。 

人才发展一辈子就是猴子爬树。最基层的员工他往上看都是什么屁股，往下看没有笑脸。每个人都是这么过来，没有一个好的管理者不是通过科班的虐待式的残酷训练出来的。

一张白纸成才必须具备两个东西，你的师傅首先是个名师，一个好的师傅必须两个，第一个是名师，名师必须有体系，第二个他必须是个严厉的师傅。

给中层开发的课叫什么？照镜子。

你真的有那么漂亮吗？你真的有那么完美吗？还是你的职位权力所带来的？

在高层的时候你的心态是什么？你是寂寞的，没有人可以懂你的，所以你要承受得了委屈，你要壮大你的胸怀，你要胸大，胸大心大，胸大很重要，所以这就是职业发展的心态，没有人可以逃脱这种轮回的以终为始的。

绩效管理

考核是件最实的事情，对不对？要虚的干。

你知道绩效考核绩效管理的区别在于什么。绩效管理是通过我们给你设置的目标，通过这个季度的跟踪和辅导反馈，要帮助你去达成你要的结果。什么叫做绩效考评。就是到点了一刀砍下来。

我们要做的是绩效管理，不是绩效考评，概括一下：什么东西是你幻想和梦想的东西，你就会得到什么。你考核什么，这个行为就会去做。当你给feedback的时候，这个东西就会得到提高，当你去奖励的时候，这个行为就会得到持续。一句话概括：老板决定战略方向，但是绩效考核的价值是保障我们所有的人都走在正确的路上。

绩效管理的流程，从目标设置开始，考评是其中的一个环节。考评结束，绩效管理立马开始。你看它不断的反馈，面谈辅导跟进，那么这个就是核心。我给大家看一张支付宝的一张组织发展的一张图，你们研究一下，你看外围的组织发展是在利用，但它就借假修真，外面全是假的，它里面核心的是真的。

文化体系    

任何一家公司都有文化，但是文化不好的，我们叫狭隘的叫没文化，大家理解没文化不是真的没文化，是你有不好的文化。

文化制造的一个核心----你信仰的加上员工信仰的交集，对吧？这是你文化制造的基点。

文化一旦形成，就可能是公司最大的障碍，也可能是最大的推动力。

举例：我告诉大家我怎么辨别一家企业的，然后我去那家公司。第一天的感受跟你们讲一下，我到他们公司的时候，他们公司门的大小是个玻璃门，这个玻璃门是自动上锁的，玻璃门门口站着两个保安，然后没打开过，里面是个大前台。第二个我从一楼走到三楼，所有的墙壁上都贴满了名人名言，但是名人只有一个老板，所以你知道这家公司文化会有什么一言堂了，对不对？第三个就是他们公司所有的员工的说话是不敢像我们这么嘻嘻哈哈的去这样，我亲眼看到就是我俩坐对面的，我俩不说话，为什么说话能什么就是在线的语音聊天工具在聊天，但是他们俩不说话，你知道员工在这个组织里是没有什么安全的。

然后我又听了他们hr的盘点会，我突然发现在他过往的两年公司流失了70%，注意听是高绩效的老员工，老员工理论上对公司应该是最有忠诚度的。所以刚才那个case就是，公司去年的时间就不行了，今天卖掉了。

如果一个员工到你公司体会不到任何文化，就是没文化。好的管理者，没有信仰，你不要相信他能带出一个好的团队，管理者没有信仰最可怕！

我们讲一下如何训练一支王牌部队，主要做三件事情，第一个，告诉员工做人的标准。

第二，告诉员工做事情的标准，然后第三个很关键，带领团队取得阶段性成功，一般来说一个团队你打仗先打局部战，小战赢了两三场，就可以打全球战役。这是以战养战，它一定是通过打仗去培养这个团队，先打个小小的战役，你想为什么毛泽东诗词毛泽东思想创作的高峰期是在最苦的红军的长征，物质痛苦到了极点，信心美到了极点，所以他创作的高峰，让精神的领袖去引领大家。 各种红军学校，每天复盘打造了实战经验，然后变成正规军以后是不是有了番号？就每个团队开始有文化有编制了，这叫正规军。

文化落地。文化为什么难落地，有四层断裂。

第一层，我们有了共同经验，但是并没有提炼。

第二个有了提炼，但是团队没有共同打过仗就无法融入到血液里。

第三个段有了价值观以后，没有通过制度去保障转化成为员工的行为。

第四条你没有去迭代。

首先在创业公司的时候，我们最需要的文化是什么？生存对吧，那个时候人是不用培养的，你要在创业期要去建一支高绩效团队。创业初期的文化就是胜者为王，大浪淘沙。

好，到了快速成长的时候，所有的都是人的问题，最核心的就是要稳定。你核心就是要培养文化，你唯一的一剂良药就是学习发展+治理结构的搭建。这个东西不做，你永远在救火，永远做不完的活。

到了大企业你才需要变革，什么叫成熟期？你说今天阿里成熟期了吗？没有，只要它依然每年以50%的增速在增长，它依然是将快速增长的企业。 什么叫成熟期？就是你业务增长每年小于10%，你就进入了缓冲期，下一步是断裂式的下降，是必然断裂式的下降，那么这个时候你要最快的速度，你最越早越好去做组织变革。然后去破局，这个时候破局就变得如何非常重要。

三、组织变革

那我就先讲讲布局破局，组织变革要记住几个核心，第一个核心不是老板推的，千万不要做，因为你一定是炮灰。很多人跟我讲，我做经销商，灰色的利益全没有了，怎么办？ 你就重塑一个价值体系，打破一个必须重塑一下，对吧？这是你唯一的解决方法。变革是一把手工程，不是一把手，一定会失败。第二个为什么组织变革99%会失败，因为它涉及到三层结构变迁。

民营企业里面做变革。挑战的是老板的人性，以前老板都是人治的，我说了算。你搞个制度三权分立，民营企业做变革就是革老板的命。鼎晖统计过的数据我特别认同，90%的企业家都死在了一个选择题，A自己爽B企业活。90%企业选择自己爽。

很难的，所以我把它总结成三层，最容易的是治理结构。最难的是文化。变革成功的考评就是人均效能增速大于利润的增速大于营收增速，这是我们测算出来的公式。 

四、HR土话

流动的是人心，不变的人性

永远要做顺人性的事情。人的心永远在变化，随着你年龄的增长，随着你认知的打破，随着你职位的变迁，随着你财富的增长，你永远会在变。我们组织发展就是要把好的那方面不断的激发出来，就是激发人性善，然后用各种制度去管控人性恶，这就是我们整套制度结构设计的底层理念。一个不懂人性的老板，绝对不是个好老板。人性是不会变的。人性不好的那一面就是永远是贪婪的，人性永远要的越多，钱要越来越多，权利要越来越大，对吧？尊严面子要越来越大，伺候要伺候得越来越好，永远无休无止的，这就是人性，能脱离人性的就是佛。所以你看每个大老板从稻盛和夫也好，马总也好，这些所谓的大老板他都是蛮佛系的，他真的把自己修炼成了一尊佛，然后他能够做那么大的事业，这叫借假修真，你想做多大的老板，取决于你能把自己修成多大的佛，能不能脱离六道轮回。

用人要疑 疑人要用

我们以前有句话叫做疑人不用，用人不疑，对不对？不对。比如说我们用这个人很能干，你用不用，你肯定要用。但是前提你要觉得这个人不能把你的船给翻了。第二个建议是什么？缩小用，原来是个副总现在是总监，原来管三个板块现在一个板。用人要疑是什么意思？我说的怀疑不是不信任，而是任何一个空降兵到你组织里面来，你用任何一个人，只要这个人没干过这个事儿，或者在你公司它是个空的空降兵或者一个老人，他没有干过这么这摊子事情，他一定会存在摔死的可能性，所以这个时候你要干嘛？稍微看着他一点，你要保证它不摔死，其实你是在扶植它。

宰相出于州郡，猛将出于士卒

猛将是与士卒们将是打仗的将军，士卒是士兵，那这个道理告诉你是什么意思？就是把一个业务型的老板一定要从业务的团队去，宰相出于州郡什么意思，就是今天我们集团现在需要动脑袋的部门，比如参谋部战略产品部，你要提拔什么样的，我跟你讲销售团队出来的人能够在这种岗位上胜任的寥寥无几。你要做宰相参谋部的一些人的时候，你需要提拔的人是有文化的人，学习力特强的人，背景好的人。

大胆的使用是最好的培养

当你想培养一个就大胆的用他，但晋升一个干部的时候一定要有后备的，你没有后备你不要晋升，他因为晋升以后这个部门都垮掉了。 

分享老师：张丽俊 前阿里巴巴集团组织发展专家 创业酵母创始人

分享时间：2019年1月6日

整理人：任意 混沌上海 班主任

之前也整理过张丽俊老师在混沌线上课程的内容，建议可以整合一起观看。链接：14天训练营之后---张丽俊人力课程内容整合