这部分主要介绍了对管理者的管理。德鲁克认为管理者是企业最稀有、最昂贵、最脆弱的基本资源，缺乏管理者是企业衰败的主要原因。企业的秩序、结构、激励和领导力等基本问题都需要通过管理者来解决，究竟能不能管理好管理者决定了企业能否达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。

以福特汽车兴衰的案例来说明重视管理者的意义。20世纪20年代福特汽车占美国汽车市场的2/3，仅仅15年后在二战爆发前，其市场占有率滑落到只有20%。福特公司衰败的主要原因是老福特在公司有意排除管理者，推行个人专治，导致最后有能力的主管逐渐流失。直到老福特的孙子接管公司，推出相反的政策，运用和培养管理者，经过十几年的经营，福特汽车才逐渐恢复了市场地位。

德鲁克认为管理并非目的，管理只是企业的器官。管理层是由个人所组成的，因此对管理者首要的要求是必须将所有管理者的目标导向企业的目标，将他们的意志和努力贯注于实现目标上。因此管理管理者有三个基本的要求：1、目标管理；2、建立管理结构；3、培养未来的管理者。

1、目标管理

这里说的目标管理是指将企业目标与管理团队目标统一起来。任何企业都必须建立真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一份子都有不同的贡献，但是所有贡献都必须为了共同的目标。

德鲁克认为在企业中，管理者并不会自动自发地去追求共同的目标，相反，企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素，分别是：

管理者的专业工作，过于追求技术而忽视企业整体目标；

管理的层级结构，组织中员工关注领导的喜好胜过关注企业目标；

各个管理层级之间的差异，不同管理层级之间关心的问题各异，导致分歧。

制定目标的原则

首先，每位管理者都应该说明他们对于公司所有经营目标的贡献。显然，并非每位管理者都能对每个领域有直接贡献，但是必须明确说明在不同领域内投入的贡献和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。

此外，在制定目标时要兼顾短期和长期目标的平衡，而且所有目标不仅要包含经营数据、人才培养等有形指标，同时也应该包含员工态度、社会责任等无形指标。

如何管理目标

德鲁克反对使用“压力”和“危机”等方式进行目标管理。他认为这些方式不仅无效，而且会形成误导，片面强调工作的一个方面而损害其他一切事情。

管理者的目标应该由谁来确立呢？在德鲁克看来管理者应该让自己所管辖的部门对公司有所贡献，因此管理者必须自己设定目标。并且通过各种手段获取信息来自我控制，以提高绩效。

2、建立管理结构

管理结构决定了企业中职权和责任的分配，而权责的分配决定了工作的方向和最终的绩效。

管理者的工作之所以存在是因为企业面临的任务必须要有人来管理，这是唯一的原因。既然管理工作有其必要性，则管理者必须有其自身的职权和自身的责任。

德鲁克认为管理幅度是伪命题，理论上一个上司可以无限量的拥有向其汇报的下属。但是一个团队的人数不宜过多，一般而言不超过5-6人。3-4人时效果最佳。

企业应尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，只是把决策权尽量下放到最低层级，以及让决策权尽量掌握在实际行动的人手中。

对管理者而言，上层管理人员对下层管理人员实质上是一种责任，一种义务而非权力。上层管理者必须了解其下属，协助他们建立目标，帮助他们完成目标。

企业最高管理者，应该具有三种角色：思考者、行动者以及抛头露面的人。当然很少有人能同时扮演好这几个角色，因此需要一个高层管理团队来一起完成这些任务。

德鲁克并不主张天才式的管理。天才是可遇而不可求的，一个好的企业应该是“让平凡的人做出不平凡的事”。要做到这一点需要从企业文化做起。拥有良好的企业文化的组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。良好的企业文化不仅能激发员工努力贡献高绩效，而且要引导人们具有诚实正直的品格。

关于领导力，德鲁克认为领导力非常重要，领导力无法替代，但同时领导力无法教导或学习，领导力来源于实践。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。

3、培养管理者

需要强调的是，培养管理者不是“升迁计划”，不是仅仅针对可升迁的人，而是要针对所有的管理者。企业需要培养的是能够胜任明天管理工作要求的管理者，而不是能完成昨天任务的人。

德鲁克对提拔“有潜力”的人的观点也不赞同，因为“潜力”很难评判，以昨天的工作为基础的潜力并不一定能满足未来工作的要求。

培养管理者的计划必须纳入所有的管理者，目标是激励每个人成长和自我发展，强调绩效、而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非机械化的人事更迭。管理者在努力培养别人的过程中才能实现自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都以培养出优秀人才而自豪。

总结一下，德鲁克关于管理管理者的主要思想是：

管理者必须管理，并且是可以管理的，必须以绩效为目标，着眼于未来的需求。