还在画原型吗，知道你们公司到底是做什么的吗?
前言实例
我们先看下下面的两个例子，用一句话描述你们公司是做什么的
公司A（教育公司）：智慧教育整体解决方案提供商和服务商
公司B（企业顾问公司）：上市公司业绩利润倍增
分析这两句话前，我想先引出“目标”这个词汇，这里的目标指的是希望对方有哪些行为。
所以文章开始的问题实质应该是：你们公司的目标是什么。
接下来我们借助ABCD目标法来做下简单分析，
A受众（actor）：即你的服务对象，客户群
B行为（behavior）：即通过你的服务，希望你的服务对象有哪些行为。注意，所产生的行为一定是以客户的利益价值为出发点的。
C条件（condition）：即在什么条件下
D程度（degree）：即达到的标准和水平
| 我们以“上市公司业绩利润倍增”这句话为例来剖析
受众：上市公司，即你的服务对象、客户群
行为：业绩利润增长
程度：倍
条件：从字面分析应该是“通过我们的方案”，或“通过我们公司的服务”等类似话语，条件在ABCD目标法中属于非关键性要素，一般可以隐藏掉。
所以，这句话的完整表述是，通过我们的方案，使上市公司实现业绩利润倍增。
| 我们再分析“智慧教育整体解决方案提供商和服务商”这句话
受众：从“智慧教育”几个字分析，受众群体应该是教育领域相关人员
行为：提供整体解决方案和服务方案，但该行为的主语是公司本事，即公司是做什么的，而不是站在公司的服务客户角度描述客户通过你的服务产生了哪些行为。
程度：从文字中并没有看到与程度相关的字眼
条件：无
说到这里，相信大家应该有所体会了，“上市公司业绩利润倍增”这句话有明确的客户群和实现了客户的哪些利益价值，实现的程度怎么样；而“智慧教育整体解决方案提供商和服务商”这句话只是很笼统的说出了公司能做什么，并没有切身实地的站在用户的角度来阐述。
在此，我们不能判断两句宣传公司品牌的话语谁好谁坏，更何况微信现在的官网宣传语是“微信，是一种生活方式”，也并没有完全按照ABCD目标法输出这句话。但我相信微信之所以成为微信，一定有它背后的道理。
所以，产品经理，你不是画图经理或功能经理，你的产品是否有价值，取决于你对人性的认识和了解程度，即用户心理模型，继而影响你对行业趋势、市场变化和用户需求的判断和把控。任何方法论的背后都离不开人事物的本质规律。回归到人本身
我们到底该如何做产品
1、你面对的是哪一类人
首先，需要先了解你的受众群体或者说是用户群体是谁。
先说两个概念：自然人和社会人
自然人：在自然状态下出生的人。在社会学中指脱离母体后，还没有经历社会化过程的人。只具有人的自然属性，而不具有人的社会属性。
社会人：是通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中形成的一系列的行为模式的人。
人生到社会中，基本上就已经属于社会人了，拿我自己举例，上学时，我是学生，工作后，我成了上班族；在公司，我是职员，在家里，我可能是子女、父母等其他角色。所以人的角色是由环境（空间）和时间决定的。在不同的环境和时间下，你扮演不同的角色，产生不同的行为。那么，接下来，我们就分析下行为。
2、人的行为由什么支配？
这个问题有很多答案，但答案背后的本质是一样的，以下有一种说法：
人的行为受物质支配，物质决定意识，意识的内在表现是意志，而意识的外在表现是行为。
我个人总结支配人的行为有两点：环境和自身
从环境来说
先来说上文提到的物质，物质宏观理解即大千世界，大到宇宙、自然，小到分子、原子，无一不由物质组成。回到人所处的环境来说，公司、学校、地铁、上班路上等这些大大小小的环境无时无刻不决定着我们的行为。从产品角度诠释，即用户场景。所以，需求分析一直在强调的将用户的行为放在场景中分析就是这个道理。因为不同场景下，人的行为是不同的，产生的问题也不同，问题的解决方案也就不同。
从自身来说
另一影响行为的因素就是人本身，这就又引出一个概念：心理模型
心理模型：指人们遵循生活中某些习惯或经验，而建立的最有效的方法。心理模型经常是根据零碎的事实构建而成的，对事实的来龙去脉只有一种肤浅的理解，并依据心理学，形成对事物的起因、机制和相互关系等角度的看法。
所以，人的心理模型在时间和空间上是不断被打破和被重建的。
从产品角度诠释，不同人在成长的不同阶段，所处的不同环境，建立的心理模型都是不一的。产品经理要做的就是在众多用户自建的心理模型中找到共性，成为产品本身用户群体的心理模型，而不是单单满足几个用户而已。当然，随时外界大环境的变化，用户的认知改变，心里模型也会随之改变，产品的战略也就随之而变，战术的打法也会变。
3、人们都遇到了哪些问题？
了解了人和人的行为后，那么是什么问题引起了用户的这些行为，又或是用户的什么行为导致出现了什么问题，缕清其中的关系，这就需要需求调研了，如工作观察、情境访谈、用户模型、场景剧本等各种方法，具体可参考我之前写的文章《如何将需求分析做到极致》。
4、如何解决这些问题的？
如何解决问题可从市场、行业、用户三方面分析
市场
PEST：政治、经济、社会、科技
市场规模：分类、格局、容量、分布、份额、资本市场、融资并购事件等
市场问题
市场需求
市场趋势
竞品情况
......
行业
行业概况
历史变化
发展规律
......
用户
根据上文提到的需求调研，接下来，就是需求分析阶段了，根据你的调研情况，深度分析：用户画像、用户需求和使用场景分析
用户画像：多以专业数据来辅助支撑，如：省份城市搜索分布、年龄分布、性别分布等，来对用户需求和使用场景进行分析。
用户需求：细分群体需求——整体需求
使用场景：学校、家里、公司、上班路上等
此部分同样可参考《如何将需求分析做到极致》
举例
经过以上人们都遇到了哪些问题及从市场、行业、用户的角度分析如何解决这些问题后，我们以教育行业为例，基本上可得出教育当前面临的两大问题和解决方案
问题 解决方案
方法不高效——工具开发
资源不均衡——内容建设
而回到互联网行业，当下各大流派的互联网公司做的也无非是这两部分：工具（平台搭建）和内容填充
5、我们该解决哪些问题
问题分析清楚后，面对众多问题，接下来就该思考下：我们该解决哪些问题。
产品经理虽然是没有权利的小CEO，但同样需要摆正心态，放好位置，有大局观。知道我们该解决什么前，需要考虑两点：即市场引力与企业实力。注意：这的确是产品经理该考虑的。
市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
即波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率，如下
通过对现有资源和市场情况的分析，我们才知道当下的市场，哪些是昨日黄花，哪些正如日中天，哪些可能成为明日之星。从而知道不该做什么，现在该做什么，未来该做什么，而不能一味的求大求全，没有规划。因为今天的市场太大了，蛋糕需平分，哪一块是我们的强项（最擅长的），我们就快速进入，精准定位。这样聚焦后，我们会清晰的知道对手是谁，而明确了对手之后，原来的对手也会成为我们的合作伙伴。
6、怎么规划（战略）
知道了我们不该做什么、现在该做什么、未来该做什么后，就是制定战略的时候啦。先看看互联网大牛产品微信的战略布局。
工具开发阶段
微信最开始的定位就是一款聊天工具，以文字、图片为主，后期出的语音功能，开辟了手机聊天的新场景，迎来了第一波的用户增长；
并通过“漂流瓶”、“附近的人”、“匹配通讯录”等功能的介入进行拉新和促活；
流量上来后，推出“朋友圈”功能，开启社交之路，并在原有聊天功能的基础上增加了视频通话、实时对讲等丰富的形式，进行用户留存。
以上迭代都是微信作为一款聊天工具或者说社交工具所进行的战略部署。接下来，就是微信的商业化进程之路。
内容建设阶段
在微信的5.0之后，陆续推出了公众号、游戏中心、表情商店等内容类功能
并基于微信独有的场景迎来了移动社交电商时代——微商
并随着微信春节抢红包这一重大举措，迎来了几何级数增长的微信支付新用户
进而进入微信的商业化进程之路。
生态整合，连接一切
如今，微信正在从一个人与人交流的工具，逐渐进化成一个连接人、硬件和服务的“森林”，通过“连接一切”带来人体的延伸、生产效率的提高和日常生活的便捷，正如微信官网宣传语，微信，是一种生活方式。
可以看到，微信经历了MVP市场反复验证，迭代升级，到一定量级用户形成后的内容建设，最后走向生态整合的商业化进程之路。但微信还在成长，未来拭目以待。
由微信的战略布局发展来看，我们是不是可以引以为鉴，摸索前人之思路。
举例
还是继续拿上文提到教育领域面临的两大问题入手分析
资源不均衡——内容建设
方法不高效——工具开发
首先，中国的教育终属于体制内，有很多限制，单单满足主流用户的需求还是不够的，更大的目标应该是to B这块市场，不过，这只是从市场营销角度分析。当然，这也是传统行业借助“互联网+”的思想转型的困难所在。但最终谁能吃掉这块大蛋糕，从产品本身分析，个人考虑可以借鉴上述纯做C端用户起家的各大成熟互联网公司的打发，无非先做工具，再内容填充，或先内容填充，再做工具，最后实现生态整合。
就目前来看，教育市场上工具做的好的有很多，也死了很多，而将内容做好的屈指可数。所以，想要涅槃的做教育的公司，完全可以先做一个最小化工具类产品（MVP），投放市场，验证假说、收集反馈、快速迭代，做到极致，引流并积累达到一定的用户量级，到时候自然会有做内容的大牛公司主动前来合作，这块蛋糕，还得平分；
而目前以内容为卖点的公司想的应该就是和其他第三方内容公司合作，并且和BAT搞好关系，直接获取BAT已经积累的用户资源，取得更多机会；
而作为BAT，目前做的就是借助已有人气将业务拓宽到互联网+传统行业和to B这一类带有特殊组织关系的用户群体。
以上只是个人的揣测分析，具体怎么玩，还是让时间说话吧！
7、怎么打发（战术）
通过以上对
1）确立受众用户群
2）挖掘行为背后的问题
3）从市场、行业、用户三方面深度分析问题解决方案
4）从环境情况和自身现有资源分析我们该解决哪些问题
的分析，最后得出战略规划，接下来就是具体怎么个打法的问题，即具体各阶段的战术。至于具体的战术，在此就不做详细分析啦。
8、总结
所以，其实我们大部分产品经理做的工作微小的还不足以看到全貌，当然，本人也在不断地拓宽认知和学习中。
以上关于战略层的一系列分析，不仅适用于产品初创时期，同样适用于整个产品生命周期。因为投入市场后，产品就是从0到1至从1到N的一大进阶。
而进入从1到N的进程中，你必须重新看待你的产品，重新认识她，因为更残酷的战争才刚刚开始，市场、行业、用户、自身的发展无时无刻不在影响着我们的产品发展。所以，产品经理，你的挑战会逐渐升级，赶紧给自己补血换装备吧，可能的话，最好定期更换下自身的操作系统。
好，现在我们回到最初的例子，你们公司到底是做什么的，其实，不同战略阶段是不一样的，但每一阶段都必须需要你能用一句话高度概括。
作者：@夏若，喜欢文字，喜欢冥想，喜欢设计，天马行空，总结癖，整理控，产品汪。
