任何身份与职业都有段位的存在，尤其在当下这个无比现实而功利的时代，你的段位不仅决定你的话语权与影响力，更加决定你所能获取到的物质资料，即收入水平。
段位，字面意义上其实可以解释为身段和地位，比较客观准确的来说，则相当于层次、层级，原来是用在象棋、围棋还有跆拳道中的，很多游戏里也用来区分玩家和装备的等级。
形容一个人的段位如何，大多是指他的气度与涵养；而说明一个人在其职业上的段位，则指所达到的职业层次与专业水平。
那么，HR的段位究竟如何区分和说明呢？
必须声明一点，以下所述纯属个人观点，因本人非专业HR出身，且无论从业时长还是所获成就均非常有限，所以观点不免存在误偏，请HR前辈多多包涵。
那么，在正式解读HR的段位之前，有必要先解释一下分段的依据。
首先，个人以为一个人的工作年限并不总是与其工作能力呈正相关，甚至在达到一定的年限后反而会呈反方向发展。
很多研究表明，那些能力出众且斗志昂扬的职场强人们大多工作在五年左右，五年之下的，经验和磨砺有限，五年之后，除了极少数人仍能以一种积极投入的状态不断有所突破，大部分人都表现出了不同程度的倦怠与发展滞后。
而最为明显的是那些年限达到十年以上的人，比工作热情丧失殆尽更加可怕的是，他们在专业领域里停滞不前，甚至一厢情愿地认为自己掌握了该领域的核心要领（请注意：这里并非以偏概全，所指对象仅为某一部分人）。
所以，以下有关HR段位的说明，不与工作年限绑定。依个人来看，HR大致可划分为三个段位。
一段：在能够准确操作HR基本事务的基础上，不时提出富有创造性的见解并可将其应用于流程的改良。
事务类的工作多属操作性，只要有SOP，即便是完全没有经验的外行人，也能搞定。但是，作为一个一段HR而非职场小白，不仅需要熟练掌握操作流程，而且需要对各项流程形成自己的见解，也就是，清楚哪些流程可以略过，明白哪些流程可以优化，知道如何提高操作效率，并致力于结果的准确性与科学性。
比如，如何缩短招聘周期？如何提升招聘的有效性？如何降低用工风险？如何维持培训现场的纪律？如何做离职面谈与分析？如何向领导提交工作报告？等等。这些不仅需要熟能生巧，更需要观察、领悟、分析、总结。
那么，对应一段的职位，一般来说应为资深的HR专员，在他（她）们眼里，HR尚未形成整体概念，还是分散的模块，但是也不用强求一段必须从全局上去理解和把握HR，只要他（她）能把自己负责的模块做到精深即可。
二段：对于HR基本上有整体的概念了，也不再负责具体的操作类事务，更多的是规划、预算、盘点、总结、流程改造、渠道拓展，资源调配。
二段对应的职位，一般来说为HR资深主管或经理。
二段虽然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接对应的即为公司CEO，但很多二段的工作并没有达到其所在段位的要求，本人亲眼见证不少公司的HRM还要充当招聘专员给普通应聘者打面试电话或者兼负薪资专员计算员工工资的任务。
50人以下的规模情有可原，但不少好几百甚至上千人公司的HRM们也没能从操作事务中完全脱身，类似这样的情形，如果HRM上面还有更高一级也罢，但如果上线直接是CEO，讲真，这样的组织里，HR不太可能发挥出它的优势与光芒，或者说能够获取成功和附加值的几率非常之小。
那么，以个人看来，作为一个理想的二段HR，除了需要具备整体的业务把握能力、团队组建能力以及对下属的引导能力之外，更加需要清楚公司总体的人力资源供求与分布，对组织关系的动态异常敏感，了解最新的专业理念与管理技术，与各家合作单位和地方相应层级保持关联，能够展示和衬托公司的品牌与形象，在员工之中有一定的影响力。其中，最为关键的是，对内部人力资源的调控。
三段：不仅仅是从整体上去看待HR的工作，而是将HR纳入了整个公司的业务布局。
如果说一段眼中的HR是模块化的，二段眼中的HR是整体化的，三段眼中的HR则是战略化的。
在三段的眼中，考虑任何有关HR的事务，都离不开公司的总体战略。他（她）必须能够结合业务目标去规划与配备公司的人力资源，虽然不涉及具体的操作，但必须能够制定有效的政策、方针以及中长期的战略规划，以确保公司总体目标的实现。
他（她）必须保持与CEO的同步，准确的说不止有CEO，还要保持与CFO、CTO等所有部门最高主管的同步。而他（她）所对应的职位，不该仅为HRD，更应该是一个CHO。不得不承认，职场是一个很现实的地方，差隔一个层级，对话往往就没那么顺畅。
三段HR的根本任务是确保并促使公司整体目标的实现，转化为现实工作，便是：除了让公司的人力资源发挥出具有竞争力的优势之外，还要做到对CEO工作的有力支持与辅佐。
CEO也不是圣人，而且作为公司的最高决策者，他（她）要对公司的总体成败负责，其担负的压力非其他人所能比。所以，作为同样处于决策层的核心成员，三段HR必须要对CEO的决策予以强有力的支持与肯定，尽可能促使决策落地并最终转化为组织成员的实际执行。
除此之外，三段HR有义务帮助CEO建立在组织中的个人形象，CEO的个人形象不仅会影响到整个公司的执行力与凝聚力，甚至有可能影响到组织目标的最终实现。打个比方，如果员工心目中的CEO缺乏威信与领导力，得不到组织成员的认可，那么，他的决策下达后，所有人会不假思索地去全力执行吗？
所以，三段HR已经不单纯是一个HR了，作为踏入组织权力中心的成员之一，他（她）也是公司的领导者之一，好比古代朝廷中辅佐皇帝的左右丞相。
除了辅佐CEO决策，三段HR的核心工作是培养并促使组织发挥出自身人力资源的优势，说白了就是软实力的构筑。那么什么是软实力呢？一切无形无价却对目标的实现和竞争力的强弱产生巨大影响的东西都可谓是软实力，比如：员工的向心力、执行力、创造力；CEO的领导才能；高管之间的协作度；品牌、形象、客户效应……
事实上，一家公司的成败，很多时候真的无从分清究竟是软实力还是硬实力所起到的作用更大。
上面所说的是三段HR的职责与段位要求，但现实中大多是这样的情况，即：本该做二段的HR实际做着一段的工作，本该做三段的HR却做着二段的工作。我认识一个800多人公司的HRD（公司未设CHO，HRD直接向CEO汇报），他的工作不是辅佐CEO，也不是构筑软实力，而是天天坐在自己的办公室里盘点人头、统计报表、审核数据、撰写报告。
事实上，很多HR自己也认为这就是他们的全部重要工作，仿佛离了这些会显得有点无所适从。当然，我不是说这些工作不重要，但作为一个高段位的HR，这些真的不是最重要的。我见过把报表做得非常细致，部门工作安排得妥妥当当，说起如何避税头头是道，甚至能背下整部劳动法的一些从业多年的HR们，他们看上去非常自信（起码表面上非常自信），但我看不到他们的贡献究竟在哪里，如果一定要说贡献，无非是确保了本职工作的井井有条，除此之外，没有任何附加值。
最后总结一下：
一段HR应在娴熟的操作与统计能力基础上，具备初步的分析与整合能力；
二段HR在分析与整合能力基础上，需拥有一定的塑造与影响能力；
三段HR在塑造与影响能力之外，还需拥有决策和控制能力。
其实，对于一个中等规模且不含事业部的组织来说，HR划为三级恰好。最高级（三段）决定做什么以及要不要做；中间级（二段）考虑并部署如何去做；初级（一段）照着部署去做就可。
