管理七日谈之三：道生一，一生二，二生三
在管理七日谈的第一天，我们谈了人在职场最重要的事是为组织创造价值。一个人无论有什么样子的背景或者辉煌经历，或者有多么厉害的才能、发展潜力，这些统统不重要，重要的是你在组织中能够“帮助组织实现目标”做出怎样的贡献。
在管理七日谈的第二天，我们谈了管理与负责的问题。更正了我们绝大多数人的一个严重误区，人们通常认为“对老板负责，对下属管理”，其实这是非常错误的，正确的做法是“向上管理，向下负责”。为了完成目标，你需要制定计划，而计划的精髓就是“目标与资源匹配”，没有人能够“撒豆成兵”，要完成“不合理的目标”你只能“争取更多的资源”；为了计划的完美执行，你需要得力的下属，你需要帮助下属创造绩效，即你对下属负责。
今天进入管理七日谈的第三天，完美来谈谈在管理中“奇妙的三”。
三是非常有魔力的数字。
在《三国演义》中有“三气周瑜”，在《西游记》中有“三打白骨精”，在《红楼梦》中有“刘姥姥三游大观园”，《水浒》中有“三打祝家庄”等等。
电影一般也是三部曲，如《教父》《黑客帝国》等，而一个电影的情节一般也是主人公要经过三次转折才能完成任务。
管理也不例外，有很多现象或者秘诀都与三有关。
1、计划=目标+资源
相信在职场的人对于工作目标与工作计划都不陌生。
我们每年、每月、每周，甚至每天都被“目标”折磨的痛不欲生，我们非常“痛恨”老板竟然用“难以完成的目标”对我们进行考核。
为了完成目标，我们不得不制定“年度工作计划”“月度工作计划”“每周工作计划”，甚至“每天工作计划”。
现在想一想，你的工作计划为什么连你自己都感觉“不靠谱”？你什么时候对你自己制定的计划“深信不疑”？
这个原因是你不知“计划=目标+资源”。你所做的的计划仅仅是“对目标的简单分解”和“资源的简单匹配”。
如果把常规资源与目标进行匹配就能够实现“不合理的目标”，那才是一件更多要考运气的事情。
虽然工作方法、创新、创意，这些都非常重要，但是请不要忘记“客观规律”，没有超长的资源是没有可能完成超常规的目标。
小米手机在中国创造了奇迹，但是不要忘记小米的资源----米粉。
乐视电视的销售也完全改变了电视行业的规则，但是不要忘记乐视整合的庞大视频资源。
恒大已经进入《财富》500强，我们留心一下恒大的营销推广，恒大精装房性价比极高（在某些城市销售价格不足3000元，竟然号称“提供1500元精装”），恒大的营销活动力度超过竞争对手远远不止一倍。
快滴在中国专车市场已经一枝独秀，可是我们看看这家公司疯狂“烧钱”的举动，没有大量补贴，哪一位营销天才或者管理高手能够实现吗这样的结果？
在职场为了完成目标，你就需要匹配“不一样的资源”，你需要“向上管理”，从老板或上司那里取得更多资源。
2、管理=高效率+低成本
我们几乎天天都在与“管理”打交道。让我们深恶痛绝的是公司的“制度”与“流程”。
想一想你的一份工作计划要经过多少流程才能获得批准？你的一份合作协议需要多少部门、多长时间才能完成审批流程？你负责的业务付款，又需要多少人签字审批？为解决一个客户投诉，你需要作出什么样的努力才能获得公司授权？
这些都是管理惹的祸。我们以为通过“制度”和“流程”的审批才是“管理”，而这些“管理”才能够确保公司正常运行，才能够避免损失。
尤其是公司财务、合约、成本、行政等部门，它们只是“职能部门”而非“绩效部门”（绩效部门是为公司绩效承担责任的部门，非绩效部门是公司的辅助部门），由于老板认为这些职能部门“不需要做事”“更多承担监督职责”，于是这些管理部门真的承担起了“管理职责”，它们要做流程审批过程“体现自己的价值”即“权利”，由此导致一个结果：毫无效率。
管理的目的只有两个：一是提高效率，二是降低成本。记住，首先是“提高效率”，其次才是“降低成本”。在一个行业快速发展过程中，成本对于一家公司不是最重要的事情，效率才是。例如在过去十多年房地产告诉发展的黄金时期，效率远远比成本重要。
例如恒大地产一个项目可能就有一个亿的营销推广费用，设计到许许多多的合作公司，如果采取慢慢谈判的策略，如果按照某些“酷吏”只能部门，费用至少可以节约5%。可是恒大没有去“节约”这500万元营销费用，而是追求高效率，提前一个月能够实现10亿元的销售回款，提前一个月回款10亿元，与区区500万元的费用相比，哪一个更重要？
当然，不是说恒大“不计成本”，而是在效率与成本之间，优先选择高效率。我们经常也说“钱不是省出来而是赚出来的”，其实是一个道理。
如果一家公司在成本控制已经到了“变态的地步”或者“是公司最重要的事情”，那么这家公司基本上距离关门也不远了。
3、经营=销售+盈利
我们经常听到公司在大谈管理，这是片面的观点，一定要加上“经营”两个字，是“经营管理”。
所谓管理是“效率和成本”，经营则是“回款加上盈利”。
对经营而言，第一位的是“回款”。公司不盈利没有问题，关键是现金流，账面上盈利的企业依然会陷入困境，而现金流良好的企业则能够生存下来。
美国的亚马逊和中国的京东商城，都是多年持续亏损，而马云的阿里巴巴也曾经被“赚一块钱”当做目标。
在职场上，要把“回款”当做头等大事。从货币到商品是惊险一条，从商品到货币是更惊险的一条。
可惜，有些智能部门，尤其是老板亲信把持的财务、预算等部门，它们为了完成自己的“管理指标”，如“营销费用比例”，而采取“墨守成规”的死板做法，活活把企业给“管理死”。
4、项目管理三要素
项目管理中有三个要素，分别是“速度”“费用”和“质量”，你没有办法把这三个要素全部控制住，你只能在最多两个方面做到“最优”。
如果你追求“速度”和“质量”，你就必须在“费用”方面放松一点；如果你追求“速度”和“费用”，你就不得不舍弃对“质量”的极端追求。
有的公司则想不明白，想在这三个方面齐头并进，最终结果是每一个方面都做不好。
例如华为，华为研发追求的是速度和质量，所以华为在费用控制方面就非常有弹性。有人说华为投入这么大的研发费用，研发成果的效率方面与国外知名企业有差距，其实是这些人没有战略眼光，如果华为致力于控制“研发费用的效率”，则华为的研发成果（如专利数量）会大大降低。华为虽然在“研发费用有浪费”，但是华为却凭借这些为自己赢得未来。
如果恒大地产、碧桂园等企业在营销费用方面“精打细算”，他们绝不会有如此快的发展速度，且我们可以相信，恒大、碧桂园的营销费用一定是“可以节约的”。
5、高绩效人士奇妙的三
在沟通方面，最重要的不是说而是听，你要做到“三听”：从“倾听”到“聆听”，从“聆听”到“谛听”。
在个人管理方面，你要坚持写工作日志，要做到“三发”：每天发生了什么，你发现了什么，你发展了什么。
对待工作你要思考“三做”：做事，做市，做势。
这些内容请参照“慧人学习会”的往期文章，这里不做赘述了。
6、管理的高层、中层和基层
企业管理都三对矛盾，分别是：远期与近期，变化与稳定，效率与效益。
高层管理者负责远期与变化。
基层管理者负责稳定与效率。
基层管理者负责近期与效益。
有些管理者就错位了，明明是高层管理者，应该负责公司长远发展以及应对内外变化，但是却做中层“提高效率”和基层“控制成本”的事情。（请进一步阅读陈春花《管理的常识》）
管理中有许多奇妙的三现象，只要大家仔细思考，就会发现一些原则性的东西，把他们总结归纳出来，就会大大提高自己的思维模式和工作成效。
