这几天花了点时间读完了《从1到N：企业数字化生存指南》一书，今天，对书中提到的一些观点，结合这几年为企业客户服务的经历以及一些自己的理解，简单写点东西，当然，我说的可能都是错的。

“B2B与B2C之间的界限日益模糊：B2B演变为B2B2C”

书中也提到，在过去的时候，2B和2C可能是泾渭分明的两个领域。对于C端用户，我们需要做的可能是让消费者轻松地做出选择。而对于B端企业客户来说，则更希望了解更多细节，希望获得更多事实和依据，以佐证我们公司的能力。

为什么企业客户希望获得更多的信息？

当企业客户的相关负责人主动来找我们的时候，一定是抱有某种期待的，他希望了解我们的某项业务是否能够帮助到他的团队和公司，当他将我们能提供的信息反馈给他的上级或者公司层面的时候，他要面临的是满足更多人、更复杂的问题、需求甚至质疑，因此他必然要从我们这里获得足够多的信息。

由此可见，想要赢单需要满足的是一个企业而不是单个终端客户，这样来看，好像我们所能做的就是尽可能给他足够多的信息。

真的是这样吗？

抛去业务模式不谈，其实，不管2B还是2C，所有需求都是由人而生。企业客户和消费者之间的需求虽然存在差异，但可能最终面对的只不过是不同的人。

所以，当我们面向企业客户的时候，我们能做的不再只是尽可能提供足够多的信息，而是可以站在终端使用者的维度，来帮助企业客户对接人梳理需求并尽可能的贴合和还原企业需求。

拿企业培训来说，我们满足的不仅是企业培训负责人要负责组织内部培训这件事儿，也要满足被培训的员工（也就是这个场景下的“C”）想要通过培训真的得到帮助的需求。所以，我们要了解企业的背景情况，要了解企业战略，要了解培训部门的诉求，要分析被培训员工的背景和诉求，要进行针对性的访谈，要开展电话会议，在培训过程中如何让被培训员工有良好的体验……等等，这一系列的动作，就是因为要关注终端用户的需求，以便我们可以更好的服务企业客户。

当然，真实场景下的企业需求可能更加复杂和多变。

但只要我们想清楚“产品为客户解决了什么问题，怎么解决，对客户的价值是什么，对终端用户的价值是什么”，再加上优秀的用户体验，无论是ToB还是ToC，都一定会找到正确的方向和解决方案。

但是在我们日益关注终端用户的需求时候，千万也别忘了付款的是“客户爸爸”。

“在这一点上，苹果、谷歌和亚马逊等所有成功的数字化企业是有相通之处的。无一例外，他们都尽可能地把“以客户为中心”的理念融入所有的产品和流程中。不仅让客户的愿望和需求决定其产品和服务的内容及提供方式，而且把对客户的关注度提升到高于竞争对手的程度上来。”

书中还提到了这样一个观点：“把‘以客户为中心’作为目的而非手段。”贝索斯曾说过“零售商分为两种：一种是想法设法怎么多赚钱，一种是想方设法让顾客怎么省钱。”毫无疑问，Amazon在一直以来的市场行为坚持“以客户为中心”，为客户让利的大原则让它获得了巨大的成功。

在中国，一提到“以客户为中心”这句话，相信大家一定会不约而同的想到华为。

“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。”在2003年的华为干部管理培训班上任正非这样说。

在这篇名为《在理性与平实中存活》的演讲稿中，任正非还提到华为的宏观商业模式是：“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”

这篇十几年前的演讲稿，哪怕是现在来看，也仍然有太多值得学习的地方。十几年过去了，华为仍然坚持“以客户为中心”，坚持“为客户创造价值”，

我没有在华为工作过，所以即便是想要举例说明，也无非是从网上或书中找到一堆例子来验证，但是让我们一起想象一下，如果一家公司十几年如一日的坚持“以客户为中心”，那么它的文化、它的战略、它的流程是不是都能够贯彻传承这样一个理念和原则呢？

我理解的“以客户为中心”应该是一个“结果”，一个无论在企业内部是谁，是什么项目，是什么产品，当他或它面向客户的时候，它所传达或最终实现的一定是为客户创造了价值，满足了客户的需求。

在做企业培训的时候，我们常常会说“让培训从业务中来，到业务中去”，其实，这不就是“从客户需求中来，到客户需求中去”吗？这里的“客户需求”可能就是让培训助力解决业务问题或者提升业务效率。（等等，为什么用可能？）

这其实应该是一套“以客户为中心”的完整的端到端的流程。

我们来揣测一下一个ToB企业如果坚持“以客户为中心”，在不同的部门应对需求的时候会发生什么？

销售部门：

当企业客户带着需求找到我们的时候，我们的专业咨询顾问需要帮助他分析和明确需求，判断现有的业务或者标准产品能否满足客户需求，如果满足，我们要准确的传达我们的产品能够为客户带来什么价值，为什么能够帮助到企业。

如果不满足，因为我们要坚持“以客户为中心”，那么我们就应该准确理解企业客户的需求，并将其完整的传达给产研团队，以期可以后续通过产品或服务的定制化，来满足客户的需求。

产研部门：

当客户的需求来了以后，我们考虑的不应该是满足客户的需求值不值得，因为我们坚持“以客户为中心”，只要在我们能做到的情况下，我们就要满足客户的需求。因为要坚持“以客户为中心”，所以我们在进行产品设计的时候，不应该考虑我们现在有什么、可以做什么？而是想客户需要什么，我们可以满足客户什么，这离不开我们对客户需求的洞察，更离不开与客户、与一线销售的沟通。

客户成功部门：

在进行项目交付的时候，因为我们坚持“以客户为中心”，所以如何让客户有更好的体验，如何保证项目成功落地，如何让产品在企业快速产生效益等等，是我们应该一直思考的事情，当我们面对客户临时提出的需求，只要不是原则性的问题（这里的原则性值得是客户成功部门无法独立决定或完成的事情，比如为产品新增没有付费的功能。），首先应该想到的是，我们能不能满足，而不是我们该不该满足。

举个例子，客户在交付过程中，提出为了让产品在企业更好的落地，希望我们提供企业内部推荐文案。作为成功团队，我们想到的不应该是这不是我的工作，因为我们坚持“以客户为中心”，这个需求显然可以帮助产品更好的落地交付，那么我们就应该先做，至于是不是我们的应该做的，那应该是满足客户需求以后才应该讨论的事情。

要知道，当客户找到我们的时候，我们就不是“一个人”了，我们是“一个企业”，所以当客户对我们提出的需求，其实是对公司提出的需求，我们无法满足客户需求，就代表企业无法满足客户需求，如果成为常态，我们必将被市场所淘汰。

“所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。”——来源2002年华为演讲稿《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》

聊到这里，估计很多人会提出疑问，如果我们每个客户的需求都满足的话，我们怎么能够快速规模化的增长呢？

如果我们只从满足需求的维度来看。

对于2C企业来说，满足“C”的需求，源于我们对一类人、一群人的需求洞察，而不是每一个人的需求。解决了一群人的问题，我们就能够为一群人创造价值，我们就能快速实现规模化增长。

对于2B企业来说，我想提出两个问题：

1、实现规模化增长的难点到底是什么？

2、2B企业是不是也可以通过一类企业的需求洞察来实现规模化呢？

第一个问题我是这样理解的：对于已经可以提供标准化产品和服务的，比如某些SaaS软件来说，实现规模化增长的难点是定制化和服务化；对于好像无法提供标准化产品或服务的，比如企业培训，实现规模化增长的难点恰恰就是标准化。

这是废话么？

举个例子，就拿CRM来说，我们随便百度一下就有几十家，竞争这么激烈的情况下，大家都是一样的功能一样的标准化，凭什么客户就选你呢？不过这里，与其说是实现规模化增长的难点，倒不如说是突破点，就是定制化和服务化，你能帮助企业定制更多使用场景，能够更好的服务企业、满足企业需求，就能获得更多客户。

服务能力对于2B企业所提供的产品来说，有那么点“功夫在诗外”的意思。

对于企业培训来说，每个企业所面临的商业环境不同，业务不同，员工部门不同，员工能力水平不同，基本上导致每个培训在不同场景下的需求也各不相同，尤其是一个有几万员工的大型集团公司，连他们内部的培训需求都各不相同，就别提各行各业的各类公司了，这个时候如果我们有一个标准化的产品可以帮助企业解决绝大部分需求，那么一定可以有机会实现规模化增长。

第二个问题的话，我的理解是：短期来看不能，但长期来看有机会。

我们还拿CRM来举例，从上个世纪70年代产生客户关系管理的概念，到80年代的数据库营销，再到现在的“云-社交-移动-智能CRM软件”，已经发展了几十年，才有了现而今我们看起来都很“标准”、都很像的CRM系统。想象一下几十年前的CRM能像现在这样满足大部分企业的需求么？发展的到现在，是不是因为厂商对客户需求的洞察呢？

再回到企业培训，从老一辈的学徒制学习，到学习型组织概念的提出，到学习路径图技术进入国内，再到移动学习的兴起，说起来企业培训在国内的发展史也有个几十年了，虽然企业培训的方式、手段越来越先进，但是企业培训的内容却越来越复杂，越来越多样，想要短期通过对一类企业需求的洞察来实现规模化增长，看起来是一件几乎不可能的事。

企业为什么要给员工培训？本质上是因为员工缺少或者需要提升当下企业所需要员工具有的能力（此处有待探讨）。所以企业需要的是某个大咖的指导？某个线上或线下的课程？都不是，企业需要的是可以帮助它建设员工相应能力的一切服务，不拘泥于形式。

回顾CRM的发展路径，从一开始的模糊概念，到逐步定制，大部分功能完成后变成了标准化，随着不同行业企业业务的发展，新生行业的兴起，CRM所面临的企业环境变得更复杂，环节更多，又重新开始定制化，那么企业培训这件事儿上，是不是会和CRM一样，在将来的某一天可以标准化了呢？我们怎么能判断现在的定制化，就不是将来的标准化呢？

说到这里，企业培训想要标准化我心中有一个思路，可以验证我的结论，但是一是从未实践过，二是因为利益相关，这里就不多说了，感兴趣的朋友，可以找我私聊。

抛去我们刚才那一堆似是而非的讨论，至少华为的成功，佐证了ToB企业“以客户为中心”是可以实现规模化增长的，虽然对现在快节奏的时代来说，好像慢了些。

总结来说，我们确实无法满足每一个“C”的个性化需求，但是我们一定可以满足大部分每一个“B”的个性化需求。即便从赚钱的角度来说，损失了一个“C”也许没什么，但是丢了一个“B”，也许就丢了几十上百万的收入，所以不管怎么样，请珍惜我们的“客户爸爸”。

嗯，今天就聊这么多吧，可以理解为都是我的自嗨。