日常客户服务工作最常见的场景是：收到客户需求，安排人员服务，服务人员处理结束后提交报告，报告里写：问题解决，服务完成，加上一个客户确认，整个事情到此结束。         

        但真的事情如同我们所看到的那样吗？我们可以做一个简单的分析：如果把历史的数据全部列出来归归类，很可能的发现其实我们在不停的在处理同样的问题，只不过这些问题发生在不同客户身上而已。

        一个问题不论难易，总有被解决的时候，因为方法总比问题多；但一个问题如果反复出现然后被解决，再出现再被解决，那么意味着系统出现了问题，那些看起来针对问题做的短期解决方案，其实是将系统问题进一步掩盖。

这个问题的挑战在于：

* 客户的投诉发生在我们没有准备的时候，我们必须将资源投入到这种客户紧急需求上，给出一个快速的方案，常常只能关注在短期方案上；

* 人人都会讨厌坏消息，所以人都会自我保护的选择喜欢报喜不报忧，真实情况常常被人为掩盖；

* 解决问题带来“高光”的快感，而挖掘问题带来“被否定”的痛苦；

真正的问题是：

是否有足够的利益让各方愿意直面问题。

4102 解决工具：蝴蝶检查法

        要有足够的利益让各方面愿意直面问题，那么就需要有能够创造出利益的东西，而这个利益必须让客户和公司都能得利才行，以一方获利是由于另外一方失去利益的方式是无法持久的。那么有什么东西可以作为创造利益的东西呢？就是我们眼前的每一个客户问题。

        如果我们将客户的问题当做公司的资产来考虑，就可以从更高维度来审视一个问题：如何让问题产生价值是核心，而解决具体问题是创造价值过程中的副产品。

        蝴蝶检查法的核心是针对每一次的服务进行全面复盘，分别从客户需求和公司需求两个角度观察某一次的服务过程，将问题放在时间轴上分析短期、中期和长期的可产生的价值。利用这个检查工具来发掘价值和弥补失误。

客户端

* 短期解决方案：快速和准确的解决方案。   

        当我们遇到客户的需求时候，客户最基本的诉求是快速和准确的解决问题，每当事情被拖延之后，有可能很简单的事情会变得很复杂，甚至变成客户投诉；有些事情的问题很复杂，并不是立即能够被解决，并不代表我们就可以心安理得的两手一摊了。

* 短期解决方案需要的心理准备：服务需要有将客户的事情当做自己好朋友事情的心态，特别想要去帮“朋友”解决问题；

* 快速解决方案的核心是提供确定性。而不是提供具体复杂的细节的解释和各种理由。客户不关心公司内部到底是什么处理流程，有怎样的困难，这些理由并不能对客户产生共鸣。客户只会站在自己的角度看待这个事情：任何没有确定性方案的理由，都会被认为是借口，都会引起客户的反感，反而加剧内心的不确定性。客户需要的是一个确定性的及时答复的方案来消除心里的不确定性，可能方案并不完美，但烂方案比没方案更重要；客户怒火冲天的原因很多是因为我们给客户造成内心不确定性导致的：比如不停的道歉，但是就是没有说要怎么办；或者是当客户追问进度的时候，总是回答正在处理等等。

* 客户真实需求的跃迁：如果我们用客户需求层级来观察，就会发现但当问题刚出现时候，客户的需求是在最低级的一、二层级，这个时候只要快速准确的解决，客户通常不会有意见。但如果问题没有能够在短期解决或者需求没有被满足，并且没有主动及时的给客户反馈，客户的需求层级其实是在向上迁移的，这时候客户最关心的问题已经不是什么时候问题能够被解决，而是变成你这个事情对我已经造成什么影响，究竟还会影响我多久？ 客户为了自己能够内心保持确定性，就会对服务的期望进行降低，比如失望情绪或者不想再做沟通。当客户认为“反正你做不到是正常的”的时候，客户内心是平和了，也不会情绪激动的催促服务解决问题了，这个时候服务对于客户的价值也就变成零甚至是负值了，客户会考虑转向其他能够提供给她/他确定性的供应商。这种情况下，想要扭转客户这种观念，要比建立一段新的客户关系难得多。

      短期解决方案的价值在于：减少了未来可能需要投入的客户关系修复的成本，这种隐性成本虽然无法被量化，但却不可忽视。

* 中期解决方案：客户补偿方案。   

* 服务的好坏并不是由KPI指标的好坏决定的。我们常会评价“这个公司的服务好，那个公司的服务差”，那好的服务和差的服务区别在哪里呢？我们会听到客户会用响应速度、服务态度来作为评价标准，即使是我们也觉得就应该把这两项做好就能服务好客户。不过，这个认知并不是客户潜意识里面的认知，而是某些这两项能力突出的公司为了打击竞争对手所做的市场宣传，也是服务管理工作中最容易被管理的两个指标，对于公司来讲是有益的，但是对于客户来讲：响应速度多快算快，对客户有多大好处？服务态度好客户就一定会购买或者忠诚吗？

* 好服务和差服务的区别不在于执行的服务标准有多严格，而是在于当遇到客户问题时候的心态。客户潜意识里的“好坏”是一种感觉，这种感觉是对于服务的一种“拟人化”的评价，你永远不会因为一个人态度好或者反应速度快就喜欢上一个人，一定是这个人让你舒服才会成为朋友，客户喜欢的服务也一定是让她/他感觉到了舒服。客户对于感觉舒服的服务，即使有一两次小的服务失误，客户也并不会特别在意，很快能接受，就像我们的朋友偶尔犯点影响自己的小错误，我们也能原谅。服务人员尤其是解决具体问题能力特别强的人常常会有种解决了客户问题之后，觉得自己很厉害，内心深处其实是希望得到客户快来表扬表扬我，却没有想过解决客户问题其实是理所应当的工作，不但如此，更应该对由于我们的产品或者服务给客户造成麻烦，产生“给对方添麻烦”的心态才对。有了这种心态，才会在短期解决客户问题之后，考虑如何给客户做“补偿方案”。“补偿方案”是一种心态，而不是一种方案。

* “补偿方案”实施顺序会影响客户对于一件事情的顺畅感。可以是一个服务之后的感谢电话、一次服务结束一段时间之后的拜访、一个小礼物等等，但不是用制度的方式定义“客户补偿方案”，而是培养团队觉得“给对方填了麻烦”的心态才是核心，而这种心态会影响一个人的说话和做事的方式，是能够被客户感知到的。容易犯的错误是解决事情之前就先使用补偿了方案，这个“顺序的问题”非常重要。比如：当遇到客户投诉急急忙忙的不停道歉来让客户降低抱怨情绪，但如果发现问题是由于客户的原因造成的时候，场面会很尴尬，这时的客户会有产生反向的抵触情绪，或者是找理由推脱，或者为了避免自己内心尴尬的羞耻情绪出现，即使真的有一天遇到了问题，也会尽量避免与服务再打交道来避免这种尴尬情绪，这对于服务来讲是极其有害的——服务只有与客户接触才能产生价值。而如果补偿发生在服务结束之后，如果是服务的问题，在服务结束之后真诚的道歉会让客户感受到“添了麻烦的歉意”；如果是客户问题，服务能够有意识的通过转化话题等方式帮助客户脱离出尴尬场面，客户会记住这个“人情”，与服务构成更深的关系。

        中期解决方案的价值在于：增强了客户关系的黏性，客户对于服务的容忍度会提高，这就意味着有更低成本高效率的配置服务资源。比如一个客户的紧急需求，如果客户对于服务的容忍域大，那么原本需要当天晚上调动人员坐全价航班的安排，可以被替换为从容的调配距离最近、但需要两天后才能提供服务的人员的方案。累积节约的成本不可忽视。

* 长期解决方案：事故变成故事。

        什么样的事故会变成故事？只有当那个“事故”得到了解决，并且“事故”在我们新建立的和客户关系之下时候，才会变成一个谈资。也就是说，判断我们和客户关系是否更进一步的验证就是：客户主动提及服务，并做正向宣传。

* 怎样才能在一个客户问题上实现这个目标呢？需要具备另外一种心态：成就客户。当我们的心态是“成就客户”，就会在服务结束之后，多想一点：我还能帮客户多做点什么？有什么不是我分内事情，但是我可以帮客户做的呢？从这种心态出发，就能很容易的找到与客户相契合的点提供附加价值的服务。

* 与客户建立长期关系的核心不在于接触的时间长度，而在于长期提供高于或超出客户期望的服务。重复性的服务工作并不能带来客户体验的提升，反而服务的次数越多，客户累积的不耐烦情绪越重。高于或者超出客户期望的服务需要从“客户需求层级模型”中理解，从比客户当前需求高一个层级的高度提供服务。例如每次服务都提供一点额外的服务价值，这些额外的服务价值可能是帮客户解决一个与本次服务无关的事情，甚至可以简单到服务结束之后将客户的现场清理干净这种小事；

* 如何快速毁掉与客户建立长期关系的可能。有时候会有一种急功近利的“市场宣传”思维：当解决了客户问题，立即编撰成一个恨不得全世界都知道的故事，在市场上宣传，却没有考虑：

            * 宣传内容中所涉及到的这个客户的感受，TA是否愿意被作为事情的主角宣传，或者这个宣传给这个客户能带来什么？而不是能给我们自己带来什么？

            * 是否与客户的关系已经到了可以将这个事情当做一个“谈资”的关系高度？客户如果主动宣讲才是真的认可；

            * 这个宣传的事情给别的客户带来的感受：是否过于吹嘘自己了？又或者给其他客户造成一种对比的伤害？比如经常看到的宣传说某某公司为了客户考虑，组织了“服务万里行”的行动，每到一个地方就会拉横幅拍照做宣传，从某些客户角度就会产生被伤害的感觉：为什么这次的万里行服务没有包含我，是因为我在贵公司属于可有可无的吗？你们的产品质保期间出了质量问题，你们来维修不是应该的吗，怎么就变成好像质保的服务是你们赠送的，还要我配合拍个照？平时连服务电话都打不通，这次这么积极是不是有什么“阴谋”？

        长期解决方案的价值在于：能够与客户建立更深层次的利益关系，形成服务特有的护城河。当客户需要对服务做出选择的时候，那个最让她/他舒服，并能带给她/他更多利益的服务将会是首选，更换服务变得和更换朋友一样的痛苦。

公司端

    * 短期问题：一线是否有能力和资源快速解决问题。

        需要抑制住将问题出现的原因归咎于某个具体人身上的想法，并不是说某一个客户服务失误与具体某个人没有关系，而是需要对服务事件做反问：是如果换一个人这个事情会变得更好吗？为什么我选择这个人去做了这次服务？这个人有足够的资源解决客户的问题吗？

    * 是否让一线掌握足够的资源和一定的决策权不是某种组织设计问题，而是客户和市场的需要。通过CRM系统或者复杂的报告系统，将一线员工的所有工作和行为，包括行动轨迹和所有决策完全控制住，将员工当做内部管理流程的触角的延伸，这种管理思维脱胎于早期工厂流水线的计件管理思维，本质上是用自己已知的确定性来应对市场的不确定性，而服务面对真实客户情况的特殊性没有被考虑进去。

    * 一线服务人员是能否达成与客户建立深度关系的核心。他们是整个服务体系中最关键的岗位，不但要挑选最优秀的人员，同时也要给予资源上的倾向，机械式的服务流程和决策过程不但让一线人员没有动力去思考和帮助客户，同时也不会让客户的问题能够被快速解决，很多本来可以被快速处理的问题结果变成了需要大量额外资源投入才能解决的问题了。

    * 权衡内外利弊，控制和承担风险。那么一线员工做决策，会不会出现错误造成问题？一定会的。我们反过来想一想：即便是指令全部来源于内部或者机械式的流程，会不会出现错误？答案也一定是会的。那么“让听到炮火”的服务人员做决策的好处在于灵活和响应及时，这对于客户来讲是有价值的。我们需要解决的问题应该是如何管理这种选择的风险。并不是让一线做决策就是完全放开授权，100%由一线人员说了算，而是在授权之前，就必须定义和培训清晰基本的价值观红线、授权范围、考核和监督机制的框架，一线人员可以在这个框架中按照自己的风格解决具体的问题。这样既保证服务的基本原则不变，又能让一线人员发挥能动性。

    * 中期问题：流程培训存在的问题。

        当对服务事件进行复盘的时候，需要考虑的问题是：这个问题出现的原因是偶发的还是已经出现了几次类似的问题？这个问题是否是由于内部的流程不清晰或者是没有流程导致的？如果我们不针对这个问题进行内部改善，未来可能会出现的问题是什么？如果要进行改善，我们需要投入的资源和成本是怎样的。

    * 利用服务事件发现的问题改善流程。一方面是用服务发现的问题，对服务的流程“打补丁”，另一方面将处理的方式标准化，可以当再次遇到同类问题时候处理的效率更高，成本更低；

    * 提前考虑其他客户存在的同样可能问题，将潜在的问题变成给客户提供额外附加价值的服务。在一家客户出现的问题，也可能会在其他客户身上发生同样的问题，那么，主动的提供给客户“补丁方案”一方面可以避免被动服务的不可控风险，另外一方面，“补丁方案”可以与其他增值服务方案组合起来变成提升客户关系的武器；

        通过不断的复盘和反问，提升“内力”，当再次遇到同样的事件，如果能精准的进行服务，就相当于节约了大量的资源，也就是带来了价值；日常每一个客户案例都是流程进行优化的“素材”，这种利用经常性的发现对流程进行不断微调和改进，能够让服务的能力和效率快速迭代，与客户需求变化一致。

    * 长期问题：客户的需求是否发生了变化？

        即便是开始提到的那个看似顺利的客户服务案例，里面仍然有很多价值可以被挖掘。

    * 洞察服务需求的未来变化，提前对服务能力布局。比如在服务中，客户无意中提到了“要是你们的产品/服务能够XXX”，或者问“你们能实现XXX的功能吗”，这样的问题通常会被忽略掉，很多人都会想多一事不如少一事，需要重新思考客户这个问题背后的逻辑和原因，很有可能是客户遇到了新的应用场景或者客户的客户提出了新的需求，这些需求在未来很有可能改变对服务的要求。

    * 发现客户的需求变化，“治未病”。例如某个客户原来经常提各种需求，突然有一天需求开始变少了，背后的原因可能并不是客户问题解决了，而很可能是客户找到了替代方案或者替代服务，这种减少从服务报表上看起来是故障率和投诉率的下降，似乎值得庆祝，但对于服务的未来却是灾难性的——客户不再想继续让我们服务了。

        公司端的三个短期、中期和长期的检查方案的价值在于：利用客户的问题来对自身进行优化和迭代，并与市场上客户需求变化同步，避免突然间进行大调整时候造成的动荡和变革成本。

        公司端的问题可以做一个check list：用问题清单的方式来挖掘每一个服务事件的价值。