《樊登读书会》听书笔记
（1）什么是可复制的领导力
001.领导力是完全可以在课堂上通过学习学会的。
002.每个人都可以具备领导力。“复制”的关键在于工具化。这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍，并避免员工流失带来的巨大损失。
003.员工的执行力等于领导的领导力
一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，其实员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
004.具体应该如何去做呢？可以借鉴日本的做法。领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
（2）领导和管理的区别
001.领导的核心驱动力
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”。二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
002.游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；员工的目标是成长。
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
003.沟通视窗
沟通视窗也叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
001.公开象限：自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。
002.隐私象限
隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。
其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
003.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。通过自省是很难找到的，需要通过本人帮助。
当我们听到一个非常意外、不可接受的说法时，停下来问自己一句：“这有没有可能是我的一个盲点。”
004.潜能象限（面积最大，不可估量）
潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
005.象限间的互相转化
把隐私象限转化为公开象限，方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限→获得真正的尊敬和信任（公开象限的范围决定）。比如：公开象限放大会。
（4）管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
001.管理者的定义:通过别人来完成工作的人.
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
让员工成长的过程当中犯错是必不可少的，作为一个老板需要为员工的错误买单。很多老板非常喜欢批评员工的一个非常重要的原因是因为他的心理不够成熟。希望能够画一条分割线，撇清责任。
为什么不能和员工一起承担呢？团队就这样，就是不够成熟，我们正在慢慢来。老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能得到最大幅度的增长。
所以，管理者的责任是通过别人来完成工作，最主要的责任是培养他人成长。衡量一个管理者管理能力的高低不在于做出了多少业绩，而是看能培养出来一个什么样的队伍，带出了多少能够打仗的人。
管理者不要凡事亲力亲为，要给员工一定的空间，培养他成长。
002.领导者的角色：营造氛围
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。（李云龙）
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
003.执行者：给出结果
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
004.三种角色的侧重点如何？
高层管理者：应该用更多的时间和精力去营造氛围。
初级管理者：要用更多的时间和精力去做执行层面的事儿，因为只有执行得好，才有机会成为更高层的管理者。
中层管理者（最累）：执行（结果）、管理（外包）和领导（氛围）缺一不可。
（5）领导力技术
001.倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。（参看《非暴力沟通》、《关键对话》）
002.反馈的分类（塑造员工行为的最重要的工具）
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。
员工做对了事，我们给他鼓励和表扬，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，不说话。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈：给出评价。如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但还是不够。
二级反馈（最重要）：对员工的评价，并且给出理由（说出为什么）。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
反馈是一种激励，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
挑毛病是我们最容易做的事儿，因为挑毛病是我们的本性。因为挑毛病能给我们带来安全感和优越感。——参看《你的生存本能正在杀死你》
领导力是逆人性的，因为你要鼓励他人，而不仅仅让自己安全就行，要鼓励他人，让别人能够有动力，发现TA的优点、表扬TA，这才是塑造他人行为的最好机会。
第一个难点就在于发现他人的优点。
第二个难点在学会说那个为什么，关键在于怎么说那个为什么。（参看《你就是孩子最好的玩具》）
改变员工不是一件容易的事儿，而为了员工的改变，往往领导者动力不足，常常学了两天就又回到老路上去了。习惯是很厉害的。但为了孩子改变我们自己的行为是应该的，会有足够的动力。
可以把二级反馈用在孩子身上，用过一段时间发现了有效果，再把它用在配偶、家人、朋友、公司身上，会发现巨大的变化。
003.BIC工具→实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
推荐BIC工具：先说出对方的一个Behavior（行为）→产生了一个什么Impact（影响）→这样下去会导致一个什么样的Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。没有人喜欢被被人下定义，没有人喜欢被别人用观点来指责。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到。”这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的。比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。→可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果→真正引起对方的重视。
注意：尽量和员工自身的利益（长期发展）挂钩。
原因1：让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。
原因2：只有让对方觉得你是在设身处地地为TA想问题，他才更容易接受。
BIC工具需要反复练习（成长的心态）。刚开始时，可以先列出来，写出来以后再慢慢一遍遍使用。
BIC工具可以适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。
参考：《樊登读书会》
