1、客户：现在整个市场受环保影响比较大，很多企业也是处于生死一线之间，特别是我们店面的小客户类型，大都是一些小企业，更应该高度重视，走访频率要更高一些。尤其要重视有应收款的客户，一不小心就变成呆死账。销售的最终目的还是实现盈利和控制风险，否则一切都是徒劳。另外大家一定要重视门店的长期客户，正好利用这段时间做好客户对接工作，工厂参观与技术对接都是比较好的一种方式，大家可以去尝试一下。目前黄岩、杜桥店都在这方面有行动，其他门店也一样要利用好这一机会，做好客户围墙工作，得到客户认可、满意度提升。

2、内勤：本月内勤的培训工作预计安排在23/24号这两天，这次培训我们主要是针对前两期做些延伸，对大家的日常工作进行梳理，更强调的实用与落地。本次培训我们也邀请了一位神秘嘉宾，给大家分享一下自己的工作心得，一定会给大家带来不一样的感觉。对于本次的培训，我希望所有人员都能拿出最好的状态，好好总结一下自己半年的学习心得，大家先好好思考一下，这几天我们会务组相关的文件也会发下来。

3、如何更好地制定目标：目标管理制定目标在今天已经越来越重要，不仅公司强调目标，个人也是如此。比如，Facebook的CEO扎克伯格每年都会公布自己的年度目标。畅销书《习惯的力量》的作者查尔斯·都希格在自己的新书《高效的秘密》里，介绍了一些方法，可以帮你更好地制定目标。我们都知道，有一种非常著名的制定目标的方法，叫SMART原则。SMART是五个英文单词的首字母组合，分别代表：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。这种制定目标的方法是由通用电气创造出来的。在20世纪40年代的时候，通用电气就要求每一个员工把自己的年度目标写信告诉自己的上级，“简单地说，员工写信给主管，说明自己下一个阶段的目标是什么，如何实现这些目标，达到怎样的标准”。上级也会根据这个年度目标来作为对员工的考核标准。这种方法进化到了20世纪80年代，就成了著名的SMART原则。这个原则，很受通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的推崇。杰克·韦尔奇把自己任内通用电气的成长和股价的上升，很大一部分原因归结为在公司内应用了SMART原则。如何应用SMART原则呢？举个例子，如果你给自己制定的目标是，我要身体更健康，那这就不是一个符合SMART原则的目标。它只是一个大方向和模糊的目标。一个符合这个原则的目标是这样的：我从下周一开始，每天早起一个小时，跑步3公里。这个目标就是可衡量的具体目标，它有时间表，而且实际可行。研究人员针对SMART目标进行过很多实验。一项在2006年发表的关于目标设定研究的文章说，有超过400项的实验室和实地研究都证明了，相比于简单的目标或者说模糊、抽象的目标，具体的高目标更有可能实现。因为SMRAT原则可以帮助人们在目标设定过程中，把笼统的愿望转化成具体可行的计划。在设定这个目标的过程中，人们会有意识地考虑方法是否可行，目标是否不切实际。比如，如果你要求自己每天跑20公里，那可能就会因为太难或者没有时间，而没有办法执行下去。但是，SMART目标也有它的负面效果。这也是通用电气的内部研究发现的。通用电气发现下属的一个设备工厂，业绩一直不突出。开始时，公司管理层以为是没有贯彻SMART目标原则的原因，于是就要求它们提交SMART目标，结果发现，工厂负责人提交的目标，个个都很符合SMART原则，他们设定的目标很具体、可以衡量，有时间期限，而且切实可行。问题出在什么地方了呢？通用电气的内部研究团队实地拜访了业绩不佳的工厂，最后发现，原因是，工厂在制定目标时，过于沉浸在SMART目标的细节中，为了完成具体目标而完成具体目标。举个例子，因为工厂要降低失窃率，于是，工厂的安全部门制定了一个关于防盗的SMART目标。这个目标要求所有人随身携带的包，要在进出厂房时接受检查。这种做法对于像芯片制造等敏感设备和器材的工厂很常见。但是这就让所有员工在下班时必须提前一段时间，排队等待检查。这就造成了巨大的时间上的浪费，肯定无助于提高工厂的效率。SMART原则，也会使人眼光受限，过分追求立竿见影的效果。习惯于设定SMART目标的人，倾向于选择简单的和切实可行的任务。对于他们而言，完成任务已经足够，而不大会去思考这项任务的意义。解决这个问题的方法是，要鼓励目标设定者大胆思考，去设定“延展目标”，而不仅仅是眼下切实可行的目标。延展目标是杰克·韦尔奇从日本建设新干线的经历上得到的启发。在设计新干线列车时，日本的铁道部门负责人设定了时速120英里的目标，而不是工程师们提出的、更加切实可行的时速65英里或75英里。 因为铁路部门负责人认为，渐进式的改变只能带来渐进式的经济增长，彻底改变日本交通运输系统的唯一方法，就是用高目标来重建铁路运输的各个方面。在这个目标下，日本在1964年设计出了时速120英里的子弹头列车。所以，这个目标又被称为“子弹头列车思维”。杰克·韦尔奇说，延展目标意味着用梦想来设定商业目标，但不包含达成目标的具体方法。如果你知道怎么做，就不能称之为延展目标。制定延展目标的目的，是鼓励人去寻找新的方法，来完成一个看似不可能完成的目标，而不是仅仅满足于现有的手段和方法。通用电气的一个飞机引擎工厂制定了一个减少25%产品缺陷的目标。杰克·韦尔奇当时就认为，这是一个SMART目标，而不是一个延展目标。他把延展目标定为减少70%的缺陷。工厂负责人很焦虑，认为这根本不可能完成。但是韦尔奇很坚持。工厂管理者只好去寻找方法。在寻找的过程中，他们发现，要想如此大幅度的减少缺陷，不能只靠质检人员，必须让每名员工都有质检意识。于是，工厂开始大规模进行培训。同时，工厂开始有意识招聘综合素质更高的技术工人。为了吸引并留住这些工人，工厂必须改变以前的管理方式，给他们更多的自主权，因为这些工人普遍受过很好教育，而且很容易找到工作。最后，一个延展目标改变了整个工厂的培训、招聘和运行方式。因此，需要把制定延展目标和SMART目标结合在一起。延展目标可以鼓励人跳出现状思考，更有创新；而延展目标下的SMART目标，则让创新变得高效和切实可行。但是，除了这两个方法之外，还有一个更高层面的原则。这个原则是， 要提醒自己“如果不是这样呢？”这个问题的意义在于，它提醒我们，始终去思考，自己设定的目标的意义是什么。也就是说，也存在一种可能，你制定的目标，有延展、有方法、有完成期限，但却可能违背了你要追求的最终价值。这个提醒，可以让我们不至于陷入日常工作生活的思维局限，“跳出画面看画”。以上就是更好制定目标的三个原则：SMART原则、延展目标原则和时刻提醒自己“如果不是这样呢”的跳出画面思维。