（本文选自正和岛）
2015-2016年，一路高歌猛进的小米突然遭遇巨大的挑战，从业绩掉队、疑似抄袭到估值下滑，外界频频出现唱衰小米的声音。
结果没用多久，小米就实现了强势复苏，不仅2316万的二季度手机销量创下历史新高，小米投资的生态链公司的2017年预期业绩有望翻番，突破200亿。
外界往往习惯于关注短期的数字，而小米的企图是打造健康、持久、良性的小米生态链。通过本文，你会看到一家产品思维深入骨髓的公司如何默默地构建自己的商业帝国。
2013年，正是小米在手机领域以所向披靡的惊人速度抢占市场份额的时候，那时候小米已经发布了5款手机，估值超过100亿美金，拥有1.5亿活跃用户，建立了自己的小米电商平台，是当时整个互联网圈最受关注的公司，拥有极高的社会关注度。创始人雷军找到联合创始人刘德，让他去打造一个生态链，布局loT（Internet of Things，物联网），计划用小米做手机的成功经验复制100个兄弟公司。
这是另一场从零开始的创业。
但是，如同当年创业的小米，小米生态链出乎意料地疯长，短短3、4年内，取得斐然的成绩：截至2017年6月30日，整个小米生态链已经投资89家企业，33家企业发布200多款产品，16家年销售收入过亿，3家年销售收入破10亿，4家估值超过了10亿美元的独角兽企业。截至2016年年底，生态链硬件销售额已突破100亿元，2017年有望突破200亿元。
如今在小米的电商平台，除了手机、路由器、电视、VR，其他大部分产品均产自小米生态链公司，包括销售量高达5500万的移动电源、3000多万的小米手环、200多万的空气净化器等爆款。这些公司大多数从零开始投资孵化，在创业成功率普遍极低的硬件领域，能在短短2、3年的时间做出这样的成绩，不得不让同行侧目。
可以说，一方面，小米生态链的成功再一次印证了小米商业模式的成功，另一方面，小米生态链延伸、扩展了小米的商业模式。这种新商业模式成为2017小米触底反弹的助力者——2015年、2016年，小米遇到了巨大的挑战，外界出现质疑小米的声音，很多人开始唱衰小米，就在这一年，小米投资的生态链企业的新品陆续研发完成，一款款爆品的出现帮助小米制造了很多市场热点，让小米在整体上保持着高速增长的态势。2017年，整个剧情有了戏剧性的反转，2017年二季度，小米销售了2316万台，单月销售额破百亿。小米进入了另一个高速增长期。
生态链负责人刘德说：“从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。”当然，小米生态链的打法是有章可循的。在这篇文章里，岛君仅从小米生态链的投资团队及生态链企业CEO的维度，跟大家分享打造小米生态链的方法论。
工程师组成投资团队
2013年，刘德接下投资生态链的任务，从小米内部抽调了十几个早期的工程师，开始了100亿投资布局。工程师团队找项目，这是小米做生态链一个非常特别的地方。
为什么让小米资深的工程师团队来做投资？
首先，这批人最了解小米产品标准、方法论，能准确输出小米的模块。
其次，孵化公司出来的产品，还要嫁接回小米，需要跟小米各种资源对接。老员工“刷脸”，能让对接更顺畅。
再次，也是最重要的，这些人经历了小米从0到450亿美金的估值的过程，对小米的价值观、理念了如指掌，并且深切认同。他们对小米非常忠诚。
简言之，这是一个会做产品、更懂小米的团队。他们身上带有的价值观、产品观成为小米生态链上最重要的纽带，保证了小米生态链企业目标的一致性。
工程师组成的投资团队寻找项目，不会像投资人那样重点看BP（商业计划书），相对于投资人看数字、回报，他们更看重产品、技术、团队。他们跟创业者接触，讨论的是产品的问题、技术的问题、团队的问题。
为了抢好项目，早期投资项目，投资团队甚至不做估值，不做对赌。创业者打赢第一仗需要多少钱，投资团队就给多少钱。
这是超现实主义的投资方式，但或许恰恰适合硬件创业。硬件创业领域，需要的不仅仅是钱，“跟懂产品的人合作，非常重要。”
实践证明，这种打法是正确的。就是这样一批完全不符合投资界“行规”的人，小米生态链投资团队得以在硬件创业最热的阶段里，优先抢占了一批优质的公司，并在3年的时间打造出一批生猛的中型公司，诸如做移动电源的紫米科技，做小米手环的华米科技、做小米空气净化器的智米科技、做平衡车的Ninebot等。
是投资人，也是产品经理
生态链初期的投资团队还有另一重身份——产品经理。事实上，最初的投资团队的成员都是产品领域中的高手：生态链负责人刘德，专业所长是工业设计，小米生态链产品总监刘新宇、孙鹏为MIUI米柚两人并称早期三驾马车之二，ID总监李宁宁毕业于美国目前在设计领域最权威的学院Art Center……
产品经理是小米生态链体系中一个特殊岗位。产品经理有什么特点？产品经理只关注产品，不关注战略。在这群人眼里，战略容易让人走火入魔，不可强求，只要有耐心做出一个个好产品，其他的水到渠成。
产品经理在整个小米生态链体系中处在决策的最高层。他们定夺投资产品的方向，找团队，定义生态链产品，乃至产品的研发、生产的监督、营销的协同，都是由产品经理来开展。他们代表小米判定生态链产品能否搭上小米这艘“大船”，拥有一票否决权。比如ID设计，到目前为止，生态链公司的产品有70%出自小米生态链的ID部门。最早的产品几乎完全由小米生态链的ID部门负责，即便后来被孵化的公司逐渐补齐各自的设计部门，小米生态链的ID部门依然保有一票否决权。
小米生态链的产品经理奠定了小米生态链初期很多产品的成功。也正是因为产品经理对产品品质的把控，才有了米家和小米品牌中生态链产品一脉相承的风格。
在小米体系，有个与产品经理相呼应的概念——产品家精神。所谓产品家精神，就是要把产品做到极致的一种精神。小米生态链谷仓学院的研究人员用“产品家精神”来特指小米生态链产品经理和小米生态链企业CEO身上所具有的精神特质，以彰显他们对产品的热情和追求。在这种精神督促下，小米生态链一个产品改上几百遍，甚至废掉几套花费上百万元开的磨具，都不是新鲜事。但也是这份基于专业的坚守和偏执，激发出所有的潜能，使得产品突破很多以往的设计局限，成就了小米生态链系统里一个又一个能改变行业标准的爆品。
随着小米生态链规模越做越大，需要越来越多的产品经理，小米生态链开始面临一个巨大的挑战。最初的这批产品经理的经历非常独特，从某种意义上，不可复制。如何挖掘出最初那批产品经理的产品理念，变成有规律性的方法和工具，传承给更年轻的、新产品经理，是小米现在面临的困惑，和将来要解决的问题。
降维攻击，杀鸡用牛刀
刘德常常说一句话：杀鸡用牛刀。它指涉的是团队人员的配置。
“牛刀”指的是小米生态链投资团队以及生态链企业的CEO，他们个个专业过硬，甚至是行业顶级人员：在生态链上负责移动电源项目的张峰的团队以前是做手机的；做小米手环项目的黄汪的团队以前是做智能手表的；做耳机的谢冠宏曾参与过苹果iPod、亚马逊马逊Kindle等项目的开发……用专业、顶级的人才，做看似不起眼的家庭智能硬件产品，就是杀鸡用牛刀，大材小用。
其实用牛刀杀鸡，并不轻松。比如紫米科技CEO张峰，尽管拥有20多年智能移动产品经验，但当他接手做移动电源项目的时候，也颇感压力，因为“一群做手机的人，如果连移动电源都做不好，是不是太丢人了？”“我们只有比别人干得好，才能算及格。干得跟别人一样好，就是失败了。”在这样的焦虑情绪之下，团队付出了更多的精力去挖掘比别人做得更好的亮点。一把杀牛刀，铆足劲去杀一只鸡，结果小米移动电源成为移动电源领域绝对的爆款，改写了行业的标准。
张峰的例子也是降维攻击的完美诠释。降维攻击的方法，有三大好处：
第一，将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个产业；
第二，降维攻击时目标会设定得更高，否则会感觉“丢人”，高目标就更容易产生高质量的产品；
第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。
而降维，本质上也是一种跨行、跨界。跨界是当下最时尚的一件事。对企业来说，团队成员的跨界思维和学科交叉在一起产生的化学反应可能会研发出意想不到的产品。
如果没有跨界合作，就无法打破很多惯性。纯米公司的杨华，在准备做一口好的电饭煲时，除了从日本请来电饭煲专利发明人，还从苹果、摩托罗拉、IBM、美的、飞利浦、三洋挖来一堆高手。这个团队的成员是来自IT与家电两个行业的跨界人才，并且分别在IT和家电领域拥有十几年经验。研发了一年多，仅电板弯折一项，就做了无数次实验。
以前在家电行业那些人在实验失败时，多次提出放弃。他们来自家电企业，他们对家电太了解，以前都不这样做，也没有人会想要这样做。但是来自IT行业的那些人总觉得可以做到。
在这件事上，做IT的人很执着，最终就做成了。“支撑力来自跨界，打破思维，IT人觉得行不通的，家电的人觉得可以；家电入觉得不可行的，IT人觉得可以。”杨华对此感触颇深，所谓专业人士，太懂、太明白，有时候反倒难以突破，而团队的跨界才能真正做出一个比传统家电企业做得更好的锅。
这是未来的趋势，当下和未来，单一学科已经无法再有效地解决人们遇到的难题。交叉学科，跨界融合将成为常规的思维方法和工作方法。对于企业来说，或许以后，世界上没有大公司、小公司之分，只有创新公司和非创新公司。拥有跨界融合的团队，就是具备创新气质的公司。
工程师管理模式：矩阵式管理
最后讲讲小米生态链投资团队在打造生态链企业所采取的管理模式。
初期，投资者们采用的是矩阵式管理。用两根轴来表述，纵轴是每一个有自己专长的工程师，横轴是企业或者产品。工程师的横线穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，在产品经理的角色之外，负责ID的工程师会对每一个企业的ID负责，负责市场的工程师要负责所有企业的市场运作。
小米生态链对生态链公司的矩阵支持图
这种矩阵式管理，既可以做到集体决策，又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。因为每一个产品经理负责一两家或者三四家企业的主打产品，他对这个公司、这个产品全权负责，产品的成败与他个人的荣誉相关，他有不懂的地方，或者需要他人协助的，会主动找平台上其他工程师协同作战。但这种管理模式的缺陷也是显而易见的，如果产品经理出错，整件事就会出错。
所以到2016年年初，管理模式开始调整，实行投资人分组管理，即一个产品经理组来管理一个公司组。这是第一个变化。第二个变化，是共同负责制。每家生态链公司分配两个人：一是公司负责人，一是产品经理，两人共同负责一家公司。公司负责人考虑问题的出发点是生态链中这家企业的利益，他对被孵化的公司负责；产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，对小米负责。这种配置有效地平衡了小米和生态链企业的利益。
正如之前提到的产品经理的困惑和挑战，在生态链往前发展的过程中，管理上的挑战也在不断出现。
但这是企业成长过程中的常态。小米和小米生态链还在路上奔跑，在奔跑中进化。有人，有产品，加上小米这样的生态模式，未来，小米和小米生态链企业充满了可能性。
