2022.6-7月 记录总结
第一节 引言
环境：新技术、新经济、新生代
第二节 人力资源管理：重要且复杂
1.我本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。----亨利·福特（人的管理不同于其他生产要素的管理）
2.谷歌：以创造力为主要驱动力的组织（关注个体）。
富士康：以精益经营为主要驱动力的组织（关注组织）。
第三节 人力资源管理从哪里来
1. 譬若欲众其国之善射御之士者，必将富之、贵之、敬之、誉之，然后国之善射御之士，将可得而众也。---《墨子·尚贤上》
2.作为一门专业起源于20世纪50年代，人力资源管理成为一门独立专业的标志就是著名管理学者彼得·德鲁克先生在其《管理的实践》中明确提出“人力资源”的概念。
3.人力资源管理这门专业是从【产业关系管理】领域分化出来的。
产业关系管理部门（Industrial Relations）
产业关系副总裁（IRVP）：主要功能就是防止员工罢工和处理员工罢工，以及罢工后的相应问题。
4.越来越多的企业开始主动改善劳动条件和劳动待遇，开始用人力资源管理代替旧的产业关系管理和人事管理。
5.所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是对企业管理的代名词。---彼得·德鲁克
第四节 人力资源管理有何价值
1.培养团队、管人、防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
2.组织的两类功能：（1）帮助组织实现目标，这是组织产生的根本原因。（2）帮助组织本身保持健康运转。
3.人力资源管理的两类功能：（1）企业竞争的关键。（2）组织健康的核心。
第五节 人力资源管理的特征
1.七大特征：（1）战略性的，重视人力资源和组织战略的链接；（保证与组织战略的一致性）
（2）承诺导向的；（注重人的社会性而不是经济型，承诺而不是控制）
（3）基于将人视为组织资产的信仰；（人是企业竞争的价值增值的重要要素，而不是成本因素）
（4）一元主义而不是多元主义；（组织和员工的根本利益是一致的，因共同目标而组织在一起，秉持一元主义）
（5）在处理员工关系时，秉持个体性而不是集体性；（冲突是麻烦制造者引起的，沟通不畅导致的，组织与员工的关系是个体性的，不需要有第三方的主体，排斥集体性的劳动关系）
（6）管理者驱动的行为；（典型的由企业发起的管理行为）
（7）聚焦于业务价值。（人力资源管理的价值并不在于人的有效管理本身，而是聚焦于为企业的业务经营提供价值创造）
第六节 人力资源管理职能如何工作
1.人力资源管理学者 戴维·尤里奇提出人力资源管理职能的角色模型观点。
Tips：目前大多是企业提出的要求是，人力资源管理职能必须要承担更多的战略性角色，从提供更多、更直接的价值创造。（业务合作伙伴）
2.传统人力资源管理架构模式的典型特征是按照人力资源管理的具体职能横向切分为若干个专业模块，走的时候专业细分的职能分解路径。（1.招聘、培训、评估绩效、缴纳社会保险、设计 支付和管理薪酬体系等）
--优势：专业化、行政效率很高。
--弊端：过度专业化、导致本位主义；对战略的支撑性不足（造成信息孤岛）；人力资源管理细分职能之间的协同性不够。
（管理咨询专家 拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表评论文章宣称，要取消人力资源部门，分拆人力资源管理职能）
3.人力资源管理架构的三支柱模式典型特征：围绕内部客户的需求，将人力资源管理职能进行纵向分解和整合，强调战略协同和效率。
三支柱模式可划分为三个部分：
（1）专家中心（COE）：主要功能是确保人力资源和公司战略发展的紧密关系，从前瞻与研发角度确保人力资源在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）共享服务中心（SSC）：主要功能是建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
（3）业务伙伴（HRBP）：是指让HR深入BG（业务团队），建立熟悉业务、懂业务，为业务部门提供直接支持的HRBP团队。
举例：Google的人才运营（People Operations）部门按照【三个三分之一】的模式构建，
1）1/3的团队成员拥有优秀的HR专业背景，包括劳动法律、薪酬激励等专业技能，该群体能够识别HR领域的趋势和议题，并且帮助Google用主动的方式对这些问题进行响应。
2）1/3的团队成员来自战略咨询公司或者Google的业务运营部门，如工程师或者销售部门，他们只有很少的HR背景，甚至完全没有HR相关背景。该群体嵌入到公司的业务运营部门，他们确保为HR相关的方案提供跟具体组织相关的知识和我让你踢解决技能。
3）1/3是员工队伍分析团队，该团队由那些拥有统计、财务和组织心理学相关学位的员工组成。该团队负责确定相关的数据指标，以帮助Google在寻找人才时保持足够的竞争力。（合适的报报酬、面试的程序、与员工保留的相关的因素等）
第七节 人力资源管理的发展趋势
1.以下五个方面值得关注：
（1）战略性（过去更多的停留在事务性阶段，强调运营效率，现在更强调人力资源管理对于企业战略需求的快速和主动响应）
（2）业务嵌入（是业务发展中的人力资源管理）
（3）工作组织模式变革（最小运转单元已经并非是职位，而是团队，需要协作与补位）
（4）员工体验（人才的市场流动渠道更加通畅，员工的流动意愿和能力都在变强，员工对组织的依附性逐渐降低，员工更像是组织的顾客，吸引、激励和保留员工的手段也和企业对顾客的方式更加接近。员工在工作场所中的体验成为吸引、激励和保留员工的关键。更多企业注重日常工作福利、工作场所设计、基层管理者的领导力、企业文化）
（5）新技术发展和渗透的影响（产生了许多新型的职位，改变了原有职位的工作内容和运行模式，甚至是替代了原有职位的工作内容）
2.推荐书目：《人力资源转型》Dave ULrich著
《HR的未来简史》唐秋勇著
第八节 点效率和系统效率的协同
1.单项管理实践的点效率好，并不意味着企业整体管理的系统效率高。
2.实践中点效率和系统效率冲突的常见原因：（1）人力资源管理系统与企业战略不匹配。（2）人力资源管理系统内部各项机制之间不匹配。
第九节 人力资源战略需要平衡两个关键目标
1.两个关键目标：匹配（Fit） vs 弹性（Flexibility）
2.匹配：（为了保证成本效率和高绩效）【常规逻辑】
（1）内部/水平匹配
（2）外部/垂直匹配
Tips：匹配逻辑基于以下核心假设：企业的内部环境是稳定和可预测的。匹配逻辑可能会成为企业的成功障碍，企业人力资源管理还需要冗余的逻辑（即弹性），有些资源的投入未必有利于当前的经营管理的效率提升，但有利于提高企业对环境的适应性和灵活性。
3.弹性：（保持对环境的适应性和灵活性）是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间与员工薪资等因素，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源需求。
包括以下五方面：
（1）功能弹性（通过训练和再训练方式使企业内部雇员掌握多种技能或成为弹性专家，以配合技术发展和响应市场环境需要，成为“多面手”）
（2）数量弹性（通过劳动力投入数量的调整，以应对经济的变动。是所谓的外部弹性化）
（3）成本（报酬）弹性（报酬与工作绩效、功能弹性策略结合，“上不封顶，下不保底”）
（4）时间弹性（员工的上下班时段或者工作时数，使其配合实际业务需要的变动）
（5）地域弹性（企业关注员工在地域之间的可移动性和适应性，以满足企业在多地域运营的情形下的人力资源弹性需求）
4.匹配和弹性之间是冲突和矛盾吗？
no，二者应是互补关系！匹配存在于一个时点，关注当前的情形，弹性则必须长期存在，关注未来。
5.许多企业为了实现弹性的目标，通常都会执行“核心-边缘”的雇佣策略。
example：劳动合同制 和 劳务派遣制员工（辅助人才）的差异化管理。
• 针对不同类型员工，执行不同的雇佣管理系统。
第十节 人力资源战略规划的基本程序和方法
1.企业的人力资源战略不是一个独立的功能，必须根据企业的总体战略来制定。
2.企业战略是人力资源战略的基础和依据。
• 外部分析和内部分析是关键环节！
• 工作和生活平衡是一个日趋重要的人力资源管理议题。
第十一节 人力资源供求平衡的常见实践
1.劳动力需求和供给预测分析的可能结果：
（1）供给不足
（2）供给过剩
2.解决人员供给不足问题的常见实践，及其需要考虑的问题：解决问题的速度和措施的可撤回程度。
3.解决人员供给过剩问题的常见实践，及其需要考虑的关键问题：解决问题的速度和员工的受伤害程度。
第十二节 人力资源战略需要平衡企业需求和员工需求
1.在管理实践中，企业和员工之间有许多需求是存在分歧甚至是相矛盾的。有效的人力资源战略实践，需要平衡企业需求和员工需求。
第十三节 把好人才入口才是解决人力资源管理问题的关键
1.人才吸纳是企业人力资源管理实践中非常重要的工作。
2.我们所能做的一切，就是把希望寄托在我们所挑选的人身上。---通用电气前CEO 杰克·韦尔奇
第十四节 人才吸纳的目标
1.人才吸纳的的关键目标是实现三个匹配：（1）与组织匹配；（价值观）（2）与团队匹配；（与团队能否产生化学效应）（3）与岗位匹配（能力是否匹配）
第十五节 人才吸纳理念和雇主品牌
1.吸引更多合适的优秀候选人比甄选手段更重要！
有两点至关重要：（1）确定具体、清晰和有吸引力的人才吸引理念。（2）要塑造有吸引力的雇主品牌。
2.战略理念一：人才来源。
以内部人才选拔为主的MAKE策略 vs 以外部人才招募为主的BUY策略
3.战略理念二：诱因。
企业必须确定提供哪些因素来吸引目标人才。
两类：（1）功能性因素。（2）象征性因素（更加有利于个人与组织的匹配）。
4.战略理念三：人才标准。
企业需要在一些具体的人才录用标准方面进行偏好选择。
综合性 vs 专业性
有效社会化 vs 高度社会化
具体封闭的标准 vs 宽泛开放的标准
5，雇主品牌创造：新型的人才吸引、激励和保留的有效实践。
雇佣价值主张（EVP，Employment Value Proposition）是雇主品牌塑造的核心。
• 优秀的雇主品牌除了提高对人才的吸引力，还有利于降低求职者对于薪酬的敏感程度。
• EVP的类型：（1）地位（IBM、国企） （2）激动人心的新体验（腾讯） （3）来源于相似性的认同（麦肯锡）
第十六节 人才招聘甄选的常规流程
1.人才招聘常规流程
2.工作分析
3.招募过程中的招募渠道：传统、新型
4.人才招募的核心目标：吸引到足够多的合适的职位申请人，为企业的人才甄选提供足够的候选人才池。
5.招募甄选工作效果的常规评估指标：（1）人才资源池的数量和质量；（2）填补空缺职位的时间；（3）招聘人才的留存率；（4）招聘成本。
第十七节 确定人才标准的工具
1.两个问题：谁才是对的人？对的人应该符合什么样的标准？
2.确定人才标准的常规管理工具：
（1）任职资格标准（KSAO，右上方图）
（2）能力模型（胜任力模型、素质模型）
3.传统的人才甄选主要关注候选人的知识和技能。
何时出现能力模型？
美国按照传统方式招聘外交信息服务官（FISO）不断失败。绩效优秀者和绩效普通者的显著差异并不是之前评价的智商、学历、知识等内容。
而是以下三项核心差异：（1）跨文化的人际敏感性 （2）对他人的积极期望 （3）快速进入当地政治网络。
戴维·麦克利兰观点：测量能力而非智商！
他提出能力冰山模型：
第十八节 人才甄选的常规工具
1.常用的甄选工具：
简历、心理测验、认知能力测试、工作样本技术、面试、评价中心、背景调查、体检。
2.评价甄选工具的标准：信度、效度。
Tips：有时候管理者非常依赖的人才甄别方法，反而是效度最差的。（有些人没有良好准备面试或者没有经过系统性训练，面试表现会较差---非行为性面试 ）
3.如何提高信度和效度？
采用行为面试法：在面试过程中更关注候选人过去的具体行为，而不是其观点。
行为面试法的基本假设：过去的行为是未来绩效的最安全有效的预测指标。
通过行为面试法收集有效的STAR信息。
4.无领导小组讨论（LGD）是近些年来使用比较广泛、效度较高的甄选方法之一。
LGD适合评估被试人在群体互动中的：人际技能、任务技能、参与状态。
LGD原理：（1）通过小群体互动激发应聘者的特定行为。
（2）在完全自然的环境下进行讨论。
（3）强制形成团队决策。（不可以用“少数服从多数”方式来形成决策！）
5.效度最高的甄选方法：评价中心。
狭义的评价中心：以情景模拟为核心的系列测评技术。
常用的情景模拟技术：公文筐测验、情景面试、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏
广义的评价中心：还包括心理测验、面试、投射测验、情景模拟等。
6.推荐书目：《招募顶尖人才 卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用》 戴维·E佩里
第十九节 培训与发展
1.企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。----松下幸之助
第二十节 培训发展的功能和关键挑战
1.培训能够帮助企业：
（1）提升员工的胜任力，改善工作绩效。
（2）促进员工吸纳和保留。
（3）提高组织的弹性和适应力，支撑组织的成功经营。
2.培训内容的类型：
（1）知识类（2）技能类（3）态度类
3.忽略员工发展的代价：员工离职率攀升，吸引和保留员工的成本提升
马斯洛需求层次理论，当较高层次的需求没有得到满足时，会推高员工较低层次需求的水平。
4.培训发展实践还能够：提高员工的技能弹性，提高员工的组织承诺水平及其对变革的支持程度。
5.企业培训和发展实践普遍面临的挑战：
6.企业人才发展的典型策略：make策略 & buy策略
（1）make策略：主要进行人才的自助培养和开发。make策略的做法是，基于人才长期雇佣的理念，对员工进行广泛的人力资本投资。广泛的人力资本投资方式：学历教育资助；脱岗培训；广泛的在岗培训；资源、轮岗、跨职能团队训练。
（2）buy策略：主张人才的市场化选择和流动，自身只进行有限的人力资本投资，优先从劳动力市场中进行招聘和补充。由于员工的高频流动，企业的人力资本投资动力下滑，buy策略变得流行。
7.培训内容 与 培训对象 会出现错配现象。
在培训和发展实践中，能力分为两类：
（1）通用能力：具有市场普遍价值。
（2）特殊能力：仅对特定组织才具有价值。
8.培训发展项目效果评估的困惑：哪些是该项目的产出？如何对产出进行测量？
人力资本投资的重要理念：相互投资型的员工发展观是构建平衡的员工-组织关系的关键。
9.学者徐淑英基于巴纳德的“诱因-贡献”模型发展了一个两个维度、四个类型的雇佣关系模型。
第二十一节 培训规划的流程和工具
1.回答一些问题：
（1）该培训项目要满足哪些需求？
（2）该培训项目要实现哪些目标？
（3）如何实现这些目标？
（4）如何评估该培训项目的效果？
2.培训项目规划的流程：
（1）培训需求分析（三个层次进行：组织层次、任务层次、个体层次）
（2）确定培训目标与评估指标
培训项目目标的常规指标：员工平均培训时数、员工培训的覆盖范围、培训支出在工资总额中的占比、人均培训支出、培训小时平均成本等
（3）培训项目设计与交付
核心细节：确定如何干预需要解决的问题、如何保障和提高培训的转化效果、应采用何种形式的培训
（4）培训效果评估
3.员工发展战略理念的内容及组织内流动模式
· 实行长期雇佣制的企业，更加愿意承担员工发展的责任，在发展方式上倾向于通过长期、宽泛、岗位轮换等。
· 实行UP or OUT制的企业，更加关注员工绩效，倾向于让员工主动承担培训和发展的责任，企业也更加关注岗位绩效的技能的培养和发展。
· 实行不稳定的进出制的企业，强调人员的选择而非发展，而在这种模式中，员工将会更加关注发展那些有市场价值的能力（即一般技能）。
4.员工发展理念之人才发展引导理念：
人才发展引导理念是企业在人才发展的差异化理念，它是企业人才发展强有力的指挥棒。通常都是根据企业的发展战略和组织文化来制定。
举例：华为干部管理：“三鼓励三优先”
三优先：
1）优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部。
2）优先选拔责任效果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。
3）优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励：
1）鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。
2）估计专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道。
3）鼓励干部向国际化、职业化转变。
5.学习不会自动发生！员工的学习动力驱动机制是在设计与交付阶段需要确定的重要内容。
如何改变员工在培训和发展项目中的消极参与的状况，驱动员工主动进行学习与发展，是一项具有挑战性的任务，也是提高企业人力资本投资回报率的重要决定因素。
6.员工学习动力驱动机制
7.培训效果的评估设计
反应：对内容、讲师、运营是否满意？
学习：对培训内容的考核
行为：后续观察、考评、询问
结果：绩效考核跟进
第二十二节 组织发展
1.大多数培训项目和方案针对的是员工个体或者小团队的培训需求，其目标是微观层次的组织需求。
2.组织发展原则是针对整个组织，而不是员工个体或者小团队。其目标是通过基于组织战略的干预方案，提高组织的整体效能。
3.典型的组织发展常见实践
（1）组织诊断（2）组织（企业）文化变革（3）流程改善（4）并购整合（5）人才盘点（6）组织设计（7）知识管理（8）学习型组织建设
· 人才盘点：对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，对组织与人才盘点的简称，简称OTR，常规内容：组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位招聘、关键人才的晋升和激励。
· 组织（企业）文化变革：是一项非常重要的组织发展实践，但是该项实践由于企业文化本身的特性而显得非常困难。企业文化比较抽象，具有隐性特征。企业文化其实就是“言、行、举、止”。
· 企业文化塑造的成功关键：
（1）抓关键人物（组织创始人、管理者、新员工、榜样人物）
（2）抓关键场景（招聘、裁汰、表彰）
（3）抓关键机制（奖惩机制、沟通机制、反馈机制）
（4）营造组织氛围（文化仪式、文化产品、环境布置）
4.推荐书目：《ATD学习发展指南》 美·伊莱恩.碧柯
第二十三节 绩效管理：是指挥棒还是毒瘤？
1.管理谚语：你评估什么，你就会得到什么！
2.《绩效主义毁了索尼》---天外伺郎 （原文地址：https://www.huxiu.com/article/1084.html）
原文摘录：
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
3.如何发挥绩效管理的积极导向功能，降低其负面影响，需要我们始终思考。
第二十四节 绩效管理的概念、功能和流程
1.什么是绩效？什么是绩效评价？什么 是绩效管理？
（1）什么是绩效？ 结果、过程、潜力。（三个组成部分，才是完成的绩效！很多管理者会忽略后面两个部分，这也是绩效管理出现负面影响的关键所在）
· 实施绩效结果的关键过程，是必须关注的绩效部分！
· 在这些主要依靠优秀人才驱动的领域中，必须注意到潜力是技校的重要组成部分。注重潜力：“詹姆斯如此与众不同，而且他才18岁，他还可以增重，可以打多个位置，天空才是他的极限”。
2.绩效评价：是依据需要达到的绩效标准，对照员工在当前或过往的绩效进行评价的过程。
3.绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理区提高成功概率的方法。
4.二者之间的关系及区别：
5.绩效管理的关键理念：
（1）沟通：通过贯穿全流程的双向沟通达成共识，绩效沟通是绩效管理者的重要技能。
（2）发展：绩效管理并非是基于控制和惩罚的目标而展开，而是基于发展和提高。
√ 绩效管理是直线管理者团队和组织绩效的重要管理手段。
6.绩效管理发挥的作用：
第二十五节 绩效评价的基本方法
1.第一类：人与人之间的比较【雇员比较法】
（1）排序法：有管理者凭借对员工的总体印象进行比较和评价排序，是最为主观的评价方法，一般只会在规模很小的组织中实施。
（2）配对比较法：将每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行比较，根据配对比较的结果，列出他们的绩效名词，而不是把各评价者进行笼统的排队。
（3）强制分布法：一种对团队内员工按照绩效分布规律的比例，进行强制排序的方法。
一般作为和已有的绩效评价手段相结合的补充手段。
在实践中中，强制分布方法有很多适应性的改变。
2.第二类：人与标准之间的比较
（1）关键事件法：要求评价者对记录员工令人满意和令人不满意的绩效的关键工作行为或事件作出书面记录，并以此作为依据进行绩效评价。
优点：基于具体事实进行绩效评价，易于被接受。
缺点：哪些是关键事件，管理者和员工的理解可能存在分歧，因而导致绩效评价的问题。
（2）行为定位等级评价方法：利用特定的行为定位量表来描述员工的绩效表现。
优点：可以为员工提供更为具体的反馈，尤其适用哪些无法进行量化评估的绩效内容。例如“敬业精神”。
（3）目标管理方法：（彼得·德鲁克提出）
个人目标--->公司目标
关键绩效指标方法（KPI）：关注关键的成果领域和相应的指标即可。
平衡记分卡方法（BSC）：其中四个基本方面包含：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度
目标与关键成果法（OKR，Objjectives & Key Results）
第二十六节 绩效评价体系的基本要素
1.绩效评价体系设计的基本要素：
2. 绩效内容和评价指标
红线型：制造类企业的安全性指标、金融企业的风险类指标、研发类企业的保密指标、针对管理者的廉政类指标等。
设障型：
3.绩效指标的确定原则：SMART原则，即绩效指标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间界限的。
4.绩效评价周期
（1）周期性设置：月、季度、年
（2）项目性设置：按照项目里程碑设置
（3）临时性设置：用于特别目的的绩效评价，如干部选拔、突击绩效检查等。
5.基于什么标准来选择绩效评价周期？
（1）基于评价的目的来设置。日常的绩效评价：周期性设置、项目性设置； 干部选拔：临时性设置。
（2）基于绩效产生的周期来设置。绩效周期短：例如销售类职位；绩效周期长：研发职位、职能部门
（3）及时激励。
6.绩效评价主体（也可以组合）
· 多元主体更有利于确保公平！
7.绩效评价结果的应用
可以与以下挂钩：
8.制度化
9.推荐书目：《双面神绩效管理系统》Jon Warner
第二十七节 薪酬激励：常说常新的议题
1.激励组织成员是组织永恒的关键议题。总是面临新的挑战！
2.对于员工，薪酬就是领取工资福利；对于组织，薪酬却是一个重要且复杂的议题。
3.薪酬分配机制是团队文化和效率的重要驱动因素。
4.组织在薪酬管理过程中，还必须面对部门间的薪酬平衡问题，尤其是不同工作性质部门之间的横向薪酬比较。
（应该体现差距吗？薪酬差距的依据是什么？薪酬差距应该多大？）
由于需要与市场上其他相关组织进行产品/服务竞争和人才争夺。组织的薪酬体系还必须面对外部竞争力问题。
薪酬分配体系必须聚焦于薪酬与企业战略的链接，保持激励导向和战略的一致性，支持组织战略成功。
5.薪酬形式偏好：
第二十八节 薪酬的概念、功能及其影响因素
1.薪酬的概念：（观点一）员工在工作场所中收到的来自雇主对其工作投入和产出的回报。（观点二）是一种雇主对员工工作投入的补偿。（观点三）是一种激发员工工作动机的驱动因素。
2.不同的薪酬管理理念和设置方法
· 是回报和补偿观点反应的是“事后兑现”的理念，“不见兔子不撒鹰”。
· 是工作动机驱动因素的观点反应的是“事前确定或支付”的理念，“欲将取之，必先予之”。
3.狭义薪酬构成：基本工资+奖励薪酬+福利
4.基本工资：是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的能力和资历而向员工支付的稳定性报酬，是企业最主要的固定人工成本之一。
基本工资对员工的功能：稳定性、保障性；作为确定可变薪酬的主要依据。
5.奖励薪酬：是薪酬中的浮动部分，是企业激励员工行为和绩效的重要手段，是企业获得工资弹性的主要方式。
6.福利：国家的法定福利、企业自主福利。
· 企业自主福利项目在花样翻新，成本也因此不断被推高。
问题：企业的福利成本高 vs 员工的激励体验不明显
7.整体薪酬：
WorldarWork（美国薪酬协会）观点：整体薪酬就是员工在雇佣关系中忠实的所有东西的集合。
（可以后续自主关注GRP全球薪酬专业认证）
2000、2006、2015年前后提出三个版本的整体薪酬模型，其中2006年的版本最具有代表性。
· 核心理念：工作和生活并非是0和游戏！！！
· “工作-生活有效性”的实践：弹性工作时间安排
有利于员工安排个人生活中的日常事务，也有利于提高员工的组织认可和归属感，提高其工作专注力，从而提高工作效率。
· “认可计划”：
是近些年来在工作场所中被广泛使用的激励方式。分为正式认可计划和非正式认可计划。能够更全面地激发员工的内驱力，同时塑造积极的绩效文化氛围。
8.薪酬的功能
9.影响薪酬的主要因素
新的工资“倒挂”：是指在同一个企业的同一个职位上，新员工普遍比老员工拿的工资高的现象。
10.不同薪酬政策背后的企业价值观：
第二十九节 薪酬设计的基本原则和技术
1.主要的薪酬目标：效率、公平、业绩导向、客户导向、全面质量、成本控制等。
！！！ 薪酬体系设计的四个基本原则之间并非是完全独立的，有时候可能会互相冲突。
2.内部公平性：让员工感到。相对于组织内其他员工，自己的工作获得了适当的报酬。永远不能低估公平感对员工态度和行为的影响！
基于社会比较而得到的公平感知，是导致感受截然不同的核心原因！
薪酬的内部公平性，主要通过职位分析、职位描述和职位评价，并基于此建立职位等级结构等系统流程来保证的。
【职位评估】实质就是找一把尺子，来量估组织内的所有职位或者关键职位，以得出这些职位的相对价值排序。
职位评估的主要目的：
职位评估方法类型：4种（要素计点法较为常用）
3.外部竞争性：
【薪酬调查】主要成果有：薪酬数据报告+市场薪酬政策线
4.激励性：强调将员工的薪酬与业绩挂钩，根据绩效水平调整薪酬。薪酬的激励性，主要通过绩效评价，并依据考核结果来确定激励方案来实现。
5.管理可行性：是指对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项原则的实现。
主要通过计划、预算、评价、沟通等手段来实现。
第三十节 薪酬体系设计的方法与流程
1.薪酬决定4P模型
· 在传统的薪酬体系设计中，往往是以岗位为核心来确定员工的工资，实行岗位工资制。
· 在优秀人才驱动的组织中，往往是以个人能力为核心来确定员工的工资，实行宽带工资制。
在实践中，薪酬决定的依据往往不是单一的，而是混合使用的。
2.薪酬体系设计流程
· 职位评估的主要成果是职位价值序列，以支持内部公平性。
· 薪酬调查的主要成果是市场薪酬曲线，以支持外部竞争性。
3.企业的薪酬策略（几乎大多数企业的薪酬策略都是混合的，也就是不同职位或者职位等级序列的薪酬策略可能有所差异）
（1）领先型薪酬策略：p75
（2）匹配型薪酬策略：p50
（3）滞后型薪酬策略：p25
采用哪一种策略需要综合考虑以下因素：
举例：
（1）薪等：企业薪酬体系整体分多少等级。
（2）薪幅：企业的职位和职位等级对应薪等的薪酬跨度。
（3）薪级：各薪等对应的薪幅分别要划为多少等级。
（4）叠幅：相邻薪等之间薪幅的重合程度。某一个薪等的最高工资水平和高一个薪等的最低工资水平的比较关系。
叠幅的设计在薪酬体系设计中非常重要，对企业的人才分布有非常强的引导作用。
重叠型的薪酬叠幅设计，有利于引导员工在某一类职位上停留更长的时间。
4.薪酬设计流程的后续
薪酬问题在实践中既具有科学性，也兼具艺术性，是一个常说常新的领域！需要对理论和实践进行持续追踪和分析。
5.推荐书籍：《整体薪酬手册》美国薪酬协会编著
第三十一节 员工关系管理：与众不同的人力资源管理功能
1.员工关系管理的理念和目标，与其他人力资源管理实践存在较为显著的差异。
√ 人力资源管理秉持一元主义理念，主要致力于效率型的目标，可以理解为是一种PUSH（即推动和促进）的力量。
√ 员工关系管理秉持多元主义理念，其目标包括效率、公平和其他伦理性目标，可以理解为是一种PUSH和PULL兼具的力量，也即是促进和平衡的力量。
如果双方在规定时间内未能达成一致，就会出现一个很有冲击力的行动：停摆。
NBA向来有两个战场，一个是赛场上球队之间的明战，另一个是球员和老板之间的“劳资”暗战。
劳资之间稳定关系的达成，是NBA联盟健康和兴盛的基石。
第三十二节 员工关系概念、特征和运行系统
1.员工关系概念：
2，特征：
（1）个体性和集体性
员工关系既包括员工个体与雇主之间的关系，也包括员工组织（指工会）与雇主之间的关系。
（2）平等性和不平等性（权利）
平等性是指雇主和雇员双方都是平等的合作主体，不存在高下之分。
不平等性是指，在雇佣关系达成之后，雇主提供相应的劳动待遇和劳动条件，雇员则必须在一定程度上让渡自己的自我控制权。
（时间、行动-绩效管理制度的监控与评价）
（3）对等性和非对等性（义务）
对等性是指雇佣双方都必须承担相应的义务。
（4）经济性、法律性和社会性
3.员工关系系统的主题框架：三方面
4.工会与雇主组织的起源：
雇主组织包含三种层面：
（1）行业协会（2）地区协会（3）国家级雇主联合会
5.政府的角色：
第三十三节 员工关系的性质和目标
1.员工与雇主之间不仅是一种合作关系，实际上还暗含着一种较量关系。
员工关系通常都表现为合作和冲突。
2.雇主和雇员之间合作的原因
（1）被迫合作。如果不合作，雇员就无法获得更多的报酬和机会，可能还会丢掉工作职位。
（2）员工可以通过合作获得满足。职位晋升，心理满足。
3.冲突的根本原因：
4.雇佣关系契约内容不完全
5.冲突的形式
6.员工关系管理研究和实践的导向：平衡雇主和雇员的力量，促进双方之间的合作，防止双方之间的冲突。
实现 公平、效率、发言权三方面的平衡：
第三十四节 员工关系管理：两个契约的管理
1.书面契约 and 心理契约
2.书面契约主要指劳动合同：《中华人民共和国劳动关系法》
3.心理契约对于员工的态度和行为有决定性影响！虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。
员工关系中书面契约的管理，主要通过合规性举措进行。
4.组织要素
这些要素和具体管理方法相结合，保证组织产出和组织的稳定性。
5.人力资源实践调整员工关系的主要理念特征
（1）以经营绩效为导向。最终目标是为了提升企业的经营绩效。
（2）强调组织承诺的重要性。
tips：工作-生活福利计划是企业在薪酬福利管理方面的趋势性实践。
（3）强调个体沟通和合作的参与式管理。
参与式管理方法虽然源于雇主根本利益的需要，但有利于缓和劳资冲突，甚至提高了雇主和员工“双赢”的可能性。
（4）重视针对个体的差异化管理方法。
人力资源管理方法非常强调员工的异质性，强调根据员工的不同特点采取不同的管理方法。
6.值得关注的两个方面：
（1）相关劳动法律（2）宏观层面的员工关系问题
7.推荐书目：《员工管理新变革》彼得·卡佩利著
《联盟互联网时代的人才变革》里德·霍夫曼著
