前面两章讲了需求与项目，这也是作者最开始半年工作接触到的。随着工作不断深入，也会接触到很多产品的团队，这就是下面的第四章：我的产品，我的团队。
本章框架
本章的第1 节从全局的角度提出了“大产品、大设计、大团队”的概念。在前面几章的基础上进一步扩展视野，让我们看到“产品之大”、“设计之大”、“团队之大”。作为产品经理要毫不推辞地主导产品的一切，培养舍我其谁的霸气，可以本位主义一点，把自己看作团队的中心，就像下图。
第2节：“游走于商业与技术之间”的产品团队，主要分为三部分：一是狭义的产品团队，二是用户体验团队，三是运营团队。
第3节：“商业团队，冲锋陷阵”，他们时刻战斗在与用户接触的第一线，又细分为市场、销售、服务等角色。
第4节：“技术团队，坚强后盾”，可以分为三部分：开发团队，负有架构、编码等职责；测试团队，需要做功能、性能等各种测试工作；运维团队，管理着产品的数据库、服务器、软件配置等。
第5节：一支支撑团队，总是处于“容易被遗忘的角落”，除了提供资源的老板们，还包括默默奉献的法务、财务、行政等。
最后一节第6节，“大家好才是真的好”，关于团队文化，和无授权领导。
4.1 大产品，大设计，大团队
所有和产品有关的事都是产品经理的事。产品的概念其实远不止要做哪些功能，还包括了诸如上线后的运营手法、线下宣传的各种物料准备、定价与促销的策略，甚至开发票的流程等，它们共同决定着产品最终的体验和用户的感受。因此我们要有“大产品，大设计，大团队”的概念。
4.1.1 产品之大
产品之大可以从时间和空间两个角度来说。时间是指产品的生命周期，我们在之前两章中讲到做需求、做项目，忙了半天产品的1.0版本上线之后，其实才走完了生命周期的一小步，产品刚刚呱呱坠地，后面还有产品的青年、壮年、老年，每个阶段都有不同的挑战。空间是指做产品需要考虑的三个大方面：商业、产品、技术。任何一个产品，扩大至公司，都是由这三方面组成的，三方面有一点做到极致就很不容易，再配合上不是很弱的另外两方面，可能就是一个成功的产品和公司。
时间之大：产品生命周期
作者从五种用户群体的角度探讨了产品生命周期的过程和中间的体会。
创新者（Innovators）：新鲜感强，消费能力强，但是忠诚度不高，需要新鲜的东西不断刺激。这批人都有Geek（极客）气质，乐于探索。产品刚上市，甚至未上市的时候，主流用户往往是创新者。
他们的特点与产品设计人员比较像，很容易打成一片，比如建立共同的IM群，经常交流，创新者经常给产品提出很好的意见和建议。所以设计此阶段的产品会让我们比较兴奋，似乎创意总像地里的野草，割都割不完。不过，虽然我们可以利用创新者帮助产品尽快成长，但由于创新者总是极少数，所以商业利益无法保证。更何况创新者“喜新厌旧”，往往比产品开发走得更快，想尝试新技术甚于解决问题。所以这些创意也正像“野草”，必须由我们做出价值判断，要防止产品被它们变成荒地。
早期追随者（Early Adopters）：观念比较新，但是需求目的性很强，需要迅速能够解决其问题的产品。他们是信息达人，可能很早就知道产品了，但不会盲目试用，而是先从其他渠道主动了解这个产品是干嘛的，反复验证，确认对自己有用以后才会尝试，好在这批人如果开始用了会比第一种人忠诚度高很多。
早期追随者和创新者最大的区别在于，早期追随者不是为了尝试新技术而使用某产品，而是为了解决某些需求才使用，早期追随者也会给产品提很多的想法，但他们是从需求出发的。这批用户对产品发展价值极大，最好牢牢抓住，将来可以发展为产品的种子用户，不断地给产品提供改进意见。产品上市后的早期，主流用户通常是早期追随者，这时候产品可以做得偏向“专家用户”，产品的进化主要体现在功能的不断创新上。
早期主流用户（Early Majority）：是产品大规模产生商业价值的用户群，他们是典型的实用主义者，也是生活中最常见的一批人，偶尔被动地听到过新产品，但觉得正在使用的老产品也能解决问题，就不会更换，但心中还是对新产品存在期待，希望有机会试一下。
《跨越鸿沟》里说的“鸿沟”，就是冲出“早期追随者”进入“早期主流用户”的阶段。这时候的产品与早期有很大的不同，需要面向主流的“中间用户”和“新手”，而非“专家”了。所以在产品进入这个市场，接触这批用户的时候，需要尽量做得简单易用，才能迅速占领尽可能多的市场份额，因为这帮用户没工夫研究，他们需要的是一个能够更好地解决问题的产品。从这个阶段开始，产品渐渐稳定，小修小改也不那么让人激动，不过这也是真正获得商业回报的开始。
晚期主流用户（Late Majority）：这部分主流用户和早期的区别也许是心态上的。早期主流用户对新产品有尝试的愿望，而晚期主流用户对新产品心存抵触。他们直到老产品已经渐渐地出现明显的劣势，才会很不情愿地使用新产品。
比如一些长辈就是典型。这个阶段产品已经定型，用户其实对产品也比较了解，市场竞争也相当激烈，所以仅仅通过功能竞争来获得用户再也不够，是典型的市场营销发力的时刻，需要通过强大的心理攻势来赢得晚期主流用户的认可。这也就是“微笑曲线”右半边上翘的嘴角发力的时候。营销的创新，如果做得好，就可以达到“一招鲜吃遍天”的效果，并且相对于研发阶段的投入比较少，产出快速、可预期，是收割商业回报的大好时期。
落伍者（Laggards）：最后一批用户，他们的附加值已经比较低了，如果我们实际一点，就可以更注重眼前利益，在不违背道德标准的前提下，赚一票是一票。这时候，产品渐渐退出，市场也渐渐萎缩，或者说转移，因为必定有新产品成长起来。
上面的生命周期只是一种解释，现实的产品、市场、用户并不会严格按照这里所说的阶段走，有的产品某个阶段也许特别长，或者非常短，甚至没有；有的产品也许会同时处于多个阶段，一浪又一浪地重叠在一起，部分功能已经走到晚期主流用户，部分功能还在早期追随者阶段。
所以，我们必须找到背后不变的应对之策，不管哪个阶段，都是要先明确，我们现在要主打哪种类型的市场与用户，他们的特点是怎么样的，然后再决定应该做什么产品、用什么功能来满足相应的需求。
空间之大：商业、产品、技术
一个产品最终的商业化成功与否，推及一个公司的成功与否，所有的影响因素似乎都可以归结到“大产品”的空间上，具体点说，是商业、产品、技术三个方面。三角形是最稳定的结构，从产品与公司的发展角度来看，似乎也是这样。
商业，在公司里主要由市场、销售、服务等部门来考虑，他们决定产品的销售渠道、价格策略、促销策略、服务方式等。
产品，此处是狭义的，由我们平时说的“产品部门”，包括产品设计、用户体验、产品运营等部门来考虑，他们决定了产品的功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段等。
技术，主要由开发、测试、运维等部门考虑，他们决定了产品的稳定性、性能、Bug数量等特性。
这三个方面共同构成了“大产品”在空间上的三个维度，我们可以理解成，他们的乘积构成了决定了产品最终成就的大小，任何一个维度上的提高对产品都大有好处，任何一个维度太弱对产品也都是致命的。同时，上述三方面，任何一个公司必然有它的强项和弱项，它不可能也没有必要在这三方面都很强，一是因为构建“性价比团队”的考虑，二是因为都强的话互相压不住反而造成内耗，所以更重要的是找到自己公司、或团队、或产品的那个突出的刀尖。举例，Google是技术主导的团队，Apple是产品主导型公司，而Alibaba是商业主导的。一家公司哪方面更强，其实也是和其产品的特点有关的，这些方面都可以看作产品经理需要关注的事情。
