文/南塘小苑
我们每个个人或者团队每年年初都会立Flag, 定目标和任务，那么我们都全力以赴、持之以恒地、不折不扣地完成了我们的目标了吗？
如果没有完成，有哪些因素影响和阻碍我们去完成这些目标。是目标太高，没法实现？还是在过程中被其他因素干扰？还是因为我们遇到问题和困难就放弃妥协？
那么我们就来读读《OKR工作法》这本书，看看它时如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
OKR中的O代表目标（Objectives) ,KR代表关键结果（Key Results)。 目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事情。
OKR工作法前身其实是MBO。惠普内部有个叫做“惠普之道”（The HP Way) 的工程管理培训计划，外界把这个管理系统统称为目标管理法（Management by objectives,简称 MBO）。惠普的目标管理法的原理很简单，基于两个原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概况，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”； 第二个原则用当时一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”。 第一个原则是说如何调动团队积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作效率。
后来，MBO被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。
每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他有一个极妙的想法，并迫不及待地想和你一起实现这个想法；结局也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把它改成小说，收益则需要五五分成。
——尼尔·盖曼，《你的心灵来自哪里》（Where Do You Get your Ideas?) 作者
在我们的身边可能也经常遇到如盖曼在《你的心灵来自哪里》提到的那样，觉得创意非常至关重要，需要好好保护。殊不知没有努力去把创意变成现实的这个过程，创意永远只是一个想法和灵感。因此保护创意并没那么重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。
书中提到作者使用的管理方法由三个步骤组成：
首先，设置由挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不受其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
有挑战、可衡量的目标
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确关键结果又让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置是恰当的。本书会详细阐述如何用OKR工作法设定目标。
关联你的目标和行动
作者通过效率系统：重要-紧急矩阵 来很好阐述这一点。
一般我们的事情可以分为四类，用两个维度（2条轴线）把它们分布在四个不同的象限里，一个维度是重要-不重要，另外一个维度是紧急-不紧急。
重要紧急的事情优先处理，接着处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情的事情靠边站。然而，通常我们遇到紧急的事情，尤其是旁边有个人在不停地催促你，我们很可能就会先处理紧急的事情。
因此，做好时间管理的方法就是让重要不紧急的事情也变得紧急起来，因为这是对完成目标具有紧密关联性。
工作和生活中，好多事情都可以设置为OKR中的目标，每周进行事物优先级评估，提醒自己是否已经完成目标。每周评估事情的优先级，你能发现哪些事情能让你达成目标、哪些事情与目标关系不大，聚焦目标，有助于目标的达成。
把握节奏
每周公布团队OKR相关任务的优先级别，让团队所有成员都明确自己的职责，朝着团队目标努力。每周对取得的成功表示庆祝。“承担职责-庆祝成功”，能使团队时刻保持高效。
不要被金苹果诱惑
生活工作中处处有诱惑，一旦咱们设置了有挑战、可衡量目标，就要一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。这些诱惑和干扰是阻碍我们完成目标的绊脚石，要时刻警醒提防这些金苹果的诱惑。
南塘小苑记于2020年2月29日
