心理学上有一个著名的孕妇效应，就是你关注什么，什么就容易进入你的视线范围。比如说，一个孕妇很容易发现大街上到处都是孕妇。而我，作为一个工作多年的HRD，正在思考转型，正在关注领导力教练的领域，结果，DISC社群的4D包班就来了，与其说是缘分，不如说是关注带来了积极的心态，进行产生了获取资源的行为，得到了参与学习的结果（AMBR）。
4D给我第一个新概念就是“场域”，我觉得类似于我自己常说的一个词“气场”，它是一种无形的影响力。这样的场域由团队的社会背景作用而形成，在一个团队或组织中经常被我们看作是团队文化或企业文化。但是我们以传统管理学中的企业文化分析，很难将每个组织最核心的特点和组织成员的状态描述清楚，总有一种隔靴搔痒之感。而通过4D，我们可以透过一层薄薄的企业文化包装纸，看到组织的性格。
就我自身的职业生涯来看，经历过几家著名的老东家，每一家的团队文化都不同，我却总是不能清晰地表述他们的差别，今天我用4D尝试去分析及表述，并反思我自己在这样的团队中的工作得失。
在分析各个东家不同特点之前，要厘清一点，所有以获取利润为目标的企业组织都有橙色的团队文化，这是保证其各项经营业绩达成的要求。我们抛开这个普遍规律，重点分析团队还存在的个性文化特点。
第一个东家是一家研究型大学（简称D，注意与DISC无关），过去称为“985”，现在叫做“双一流”，我在其中担任经济学教师。学校的校训和学风中有一个词是重复的，就是“创新”。从整体工作氛围来看，老师们不受约束，好争辩，互相不服，得理不让人。团队文化属于展望型蓝色。
A：成为世界一流的高等院校；
M：创新、研究是最重要的，团队成员思维活跃而不守纪律；
B：鼓励研究、分析、辩论，敢于挑战；
R：正在向世界一流水平迈进，科研实力持续提升，但科研项目成果完成不稳定，预算约束难以把控。
我的个人天性是橙蓝的，橙色稍多一点。在D大学工作，适合我天马行空的伟大梦想，也适合我骄傲自信的各种不服，理性思辨能力在此得以发挥。然而，我的橙色又与学校领导在学科建设的实施中产生矛盾，我受不了议而不决、决而不行的行事风格，在工作的后期，觉得自己每天都是在浪费生命。
这段后期的状态，其实是给了自己一个“红色故事情节”，即这种行事风格是无法有效达成学科建设目标的，产生了愤怒和悲哀的情绪。如果应用4D，将其转换为“绿色故事情节”，我应该在其中发挥我的作用，帮助学校理清学科建设的项目计划，做好辅助管理工作，推动学科的发展。
第二个东家是国内最大的工程机械制造商（简称S，注意与DISC无关）。企业的使命是“造就一流企业，培养一流人才，做出一流贡献”。这是我见过的少有的能够把各方面的利益都能够关注的企业文化。有一次记者问到总裁，如何看待企业员工的流动？总裁说，每个员工来到我们公司，带来了他的价值，而经过我们的培养，他又具备了我们的价值，现在他出去到其他企业，相当于他和我们一起又为社会做出了价值，这是很好的事情！这是典型的培养型绿色。
A：一切为了客户，帮助员工成功；
M：质量不能妥协、社会责任不能妥协、员工培养不能妥协；
B：服务客户、培养员工、贡献社会；
R：市场占有率多年国内第一，公司市值行业内世界第一，福布斯富豪榜上榜富豪最多的公司。
我在S公司负责培训工作，这是公司最为重视的部门之一，任务量巨大，我们每天思考最多的事情就是能给员工什么样的内容，来帮助他们成长。
公司有个习惯，每天早上7:30——8:30，举行各部门负责人的早餐会。而我在会议中总结的规律是：先有销售部门汇报销售和发货情况，然后销售部会指责生产部进度慢发货不及时，然后生产部会指责研究院设计不合理需要不断修改，研究院会指责人资部招聘人员不合格培训不到位，人资部会指责财务部费用还没拨过来，财务部会指责销售部回款太慢。
这样的恶性循环，我以前都是认为这是部门负责人的职业素养问题。经过了4D分析，可以看出来，正是由于团队的绿色基因对角线是橙色的，也就是说，团队对于厘清角色和责任正是最大的弱项。我们继续对团队加强职业素养的培养是解决不了问题的。这时候应该使用“RAA工作表”，帮助团队弄清楚对产出什么样的结果当责。
第三个东家是世界最大的特高压输变电设备公司（简称T）。曾有文章说中国目前有十项领先世界的技术，曾经就有一项特高压输变电技术，这项技术主要就在T公司。公司是国企改制而成，保留了相当强的国企基因，企业文化有一个重要的字“和”。总经理曾在全体员工大会上承诺“公司在面对任何经济形势和业绩压力下都绝不主动裁员，对于绩效不好的员工要通过培训、轮岗帮助员工找到适合他的岗位和工作”。这是一家黄色包融型的公司。
A：团队的关系、员工与企业的关系最重要；
M：和谐、不冲突；
B：促进合作、保持和谐、容忍低绩效；
R：员工年度流动率低于1%，技术领先优势逐渐减弱。
我在T公司负责人力资源工作，却从没裁过人，也很少进行绩效面谈。公司存在着和谐的氛围，很多员工把企业当作自己的家，当然家也是允许懒惰的。在特高压输变电领域，T公司由于起步早，人才储备丰富，一直占据着技术的最高点。然而最近几年，行业竞争逐渐加剧，T公司与竞争对手之间的差距也在逐渐缩小，前景渐渐暗淡。
我在公司采取的措施是加强绩效管理和培训，但是收效并不大，因为绩效管理的结果应用受到公司氛围的影响。而培训之后的效果评估又不能与绩效挂钩。因此有一种有力使在棉花上的感觉。通过4D系统的分析，这样的措施没有针对团队的症结所在，对于黄色来讲，最弱的是对角线蓝色。团队成员没有高标准高目标，没有激励的动力，也没有100%承诺投入，这样没有激情的团队靠技能和僵化的管理并不会促进他们的改变。
第四个东家是世界最大的不动产企业（简称W）。W公司以军队文化和超强执行力著称，依靠标准化的流程系统实现快速复制和扩张，创造了商业奇迹。在W公司，个人决定服从组织利益，一切以流程和结果为导向。办公室大大的标语是“批评训斥不减斗志，没有表扬斗志昂扬”、“制度是不可触碰的高压线”。这是一家极其橙色的公司。
A：任务、流程、可预期的结果；
M：严格遵守计划、流程、时间节点；
B：执行力强，不打折扣，遇到任何阻碍都要强力推进；
R：快速复制，快速扩张，员工流动率超过40%。
我在W公司也是负责人力资源工作。所有的时间节点的管控和处理都在人力资源部门，因为W公司相信没有做不成的事，只有做不好的人，因此由人力资源部负责按照计划进行监督管控是做合适不过的。在任期内，经我辞退的高管不计其数，只要没有遵守制度、没有达到预期结果，不给予任何解释机会。
在这样的团队文化下，公司形成一种强大的合力去攻城略地，同时大力网罗行业内顶尖人才。到后来，我们人力资源部门已经很难再找到没被筛选过的人了，行业内除了我们没看中的就是从我们这离职的，人才的招募开始出现缺口。
我们的举措是成立企业大学，大力培养自己的人才，但是这是与公司的橙色文化相悖的，只培训技能而没有找到企业与员工的共同利益。这正是橙色团队最缺乏的对角线绿色部分。在这样的形势下，应该努力打造关注员工的需要，寻找共同利益的氛围。然而，我们没有4D的思维，没有意识到这样的需求。
这四个东家，我们可以看出来，都是有着不同的团队文化，用不同的颜色来代表他们，就是这个样子：
以上，就是我通过4D的学习，对自己经历的团队文化加以分析的成果。很幸运，我的职业经历把几种颜色都凑齐了。
可以看出，没有4D的指导，我们容易陷入就事论事的误区，采取的措施都是正确的却又不是对症下药，没有发现真正的症结与需求。对个人而言，也失去了更华丽的职场晋升的机会。
