从一开始，公司就要建立一个知识集中管理的平台、一个信息中枢，不要事后弥补。
通过看CEO和高管们的时间花在哪里可以判断他们这一阶段的工作重心在哪里，但组织和人是始终都要关注的点。
对一个组织发展产生不满的原因有二：第一种是企业处于快速发展阶段，各方面都不健全，所以需要弥补，这个可以理解，但最让人接受不了的是没有意识到要学习的必要性，没有主动去弥补短板；第二种是大企业的官僚体系，个人可以尽全力去聚拢资源完成结果，但怕的是官僚体系降低了效率，比如贡献与收获不成正比，这是严重打击个人积极性的。
官僚体系有利有弊，初期需要建立，实现政出必行，后期需要避免过度，避免老气横秋。
真正想带人，会带人的员工太少了，关心员工成长的人太少了。一是意愿不足。二是只关注事不关注人。最起码的交代事情也应该讲清楚目的、期望和时间。有些人毫无管理意识和管理主动性。
组织一大，很多伪工作和假动作就太多，浪费了宝贵的战机。
用一线的声音去检验做的好不好，用客户的需求去检验做的好不好，用新声音去检验做的好不好，这是以终为始，也是常识。
造词和故弄玄虚不只是学者这么干，企业的人也经常自欺欺人，做一堆顾客不用的东西，折腾一堆听不懂的术语和概念，让别人云里雾里，不创造价值，只为讲故事。这是人的共性，不光是专家学者的。
很多内容本身并不需要探索，都有共性，就不需要自己摸着石头过河，拿过来适配就行，不能花钱买的就是稀缺性很高，差异性很大，就应该探索。
