作者:[美] 罗伯特·西奥迪尼， [美] 史蒂夫·马丁，[美] 诺瓦·戈尔茨坦

出版社:中信出版社

出版时间:2016年11月 

互惠：人们感到有义务偿还别人给予的恩惠；

权威：人们希望专家指点迷津；

稀缺：某样东西越少，人们就越想要；

喜好：人们越喜欢某个人，就越容易答应他的请求；

保持一致：人们希望做出跟自己承诺和价值相符的行为，并始终如一；

社会认同：人们会参照他人的做法来指导自己的行为。

让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的背景或情景。

人们实在没有精力去充分地思考每一条信息。

01 向“大众”借力

社会认同的力量往往胜过理性认知，这一点让人又恨又爱。

尽可能高效率做出正确决定、获得他人的认同、用积极正面的角度看待自我。

如果你想让目标客户做某件事情，那就简明而诚实地支出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。

把数据说的更具体一些。

你引导受众去关注的那个行为，应该是被普遍接受、并且你希望他们去做的。

02 “小众”的反作用力

把你要说的信息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。

人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致，同样，他们也很希望与那种不愿与之扯上关系的群体区别开。

03 非常态VS常态

一般来说，人们会更加在意违背（而不是顺应）社会规范的代价和好处。

先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。

04 强大的环境暗示

当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。

改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。

最强有力的背景环境就是，要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范，让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。

05 改个名字，改变一切

任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次的提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。

06 如何化敌为友

人们最愿意帮助自己的同类。

当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点房子他们共同的身份上。

以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或者收视率低的心爱节目。

提倡新团队的成员积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。

07 预测他人的喜好、渴望与需求

有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。

我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都放生在交往的初期，此时相互了解的热情度相当高。

定期交换新资讯。

08 主动承诺的力量

社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性的关系。这个原理说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。

请对方做出一个简单的口头承诺，来增大你的说服力度。

请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。

09 承诺要行动，要公开

第一步，确保最初的承诺是具体明确的

第二步，确保在实践该承诺的环境中，防止一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些榆次承诺相关的、符合你期望的行为。

徽章的作用：它既能提醒佩戴人遵守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。

10 “心安理得”效应

心安理得效应是指采取了一个积极地行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。

创造条件，让改变做起来容易一点。

11 如何为员工鼓劲儿加油

如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。

确保员工们不会忘记工作的意义。

12 如何避开决策陷阱

拍卖：两个人不是要争着获胜，而是抢着别输。赢得欲望没那么大了，不能输的念头占了上风。

13 巧用“执行意向”

14 推迟一点儿会更好

“不远的将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。

15 为了将来的自己

简单地提醒人们与将来自我的联系，就能够帮助他们抵制诱惑，做出长远更有益的抉择。

16 目标设的好，干劲会更足

让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。目标应当让人感到有充分地挑战性，因为这会让人产生成就感，但前提是他有实现的可能。

17损失规避原则

“默认选项”拥有强大的力量，可以利用它来影响我们的行为。

请人们主动做出选择能够带来更大的成效。

两步法：首先迈出一小步，构思两个恶选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下，向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。

18 如何克服拖延症

19 如何留住顾客跟定你

客户每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点，因为他们离目标更近了。

给拿着电话等的顾客找点简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。

20 把潜力变成现实

21 把会议开得更高效

人们在开会的时候，有相当多的时间都浪费在停别人讲那些人人都知道的事情上。更让人郁闷的发现是，真的带着新信息来的人（而且只有他们知道这些信息）往往无法提醒其余的参会者去了解这些信息。

圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息（而不是个别人的受益）和提议说服。

如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。

22 服装的影响力

23 亮出专家身份

一场沟通能让受众改变多少，并不在于沟通的内容，而在于受众在接收到沟通信息之后，对他（她）自己说些什么。

信息本身并不是导致行为改变的直接原因。直接的原因是另一个因素作用的结果：自我对话。

人们经常在看到专家的建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了。

如实地说出你的背景、经历和技能，不要夸大。你要用这种方式来保护自己的专业性。

24 不确定的说服力

在显然没有明显单一正确答案的情况下，表现出一点儿不确定非但不会损害你的说服力，反而还有极大的帮助。

25 中心位置的影响力

考中中心位置的人，都显得比其他人更有影响力。

放在中心位置的产品之所以最抢手，主要是因为人们以为那个东西是被人故意放在那儿的—因为它最热门。

26 如何激发创意

环境和情景会对我们的行为和决策产生巨大影响。例如吃自助餐时，如果人们的拿的盘子比较小，吃的就会少一点。

27 主场还是客场

主场优势

下次谈判的时候，如果对手邀请你到他们那儿谈，那么较为合理的做法是，你提议对方做个小调整，换到某个中立的地点去谈。更好的是，请他们到你的办公室来，因为这不但会帮助你取得更好的结果，你的同事们也有机会像主场球迷一样，在听到你胜利的消息之后为你高声欢呼。

28 如何让自己变得更强大

29 你所需的只是爱

30完美礼物哪里找

送礼物的时候，应该想办法摸清对方真正想要什么，不要自己瞎猜。这个小小的改变是个双赢的做法，人人都满意。

从对方的清单上挑选，这个小小的改变，能让对方的感激程度发生很大的变化。

31 为互助留出余地

32 表达感激好处多

向提供帮助的人表达感激之情。

你是不是经常机械地说一句“谢谢”，却没有把感激的程度真诚的表达出来。

33 出乎意料与抛砖引玉

聪明的领导者明白，通过率先倾听、提供帮助、主动找出那些需要帮助而不是能帮助自己的人，他们能够提升日后影响行为的成功率。

在每一个社会中，都存在着给予、接受、偿还的义务。

给予别人，就像你希望别人给予你那样。

用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收获。

34 如何获得帮助

答案是。。。。。。“尽管开口”。

提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同事却较少考虑对方要是拒绝帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、抹不开面子、隐隐的内疚感）。

他们会错误的认为，既然没人开口求助，就是人家不需要帮忙呗。

开口求助绝不像想象中那般尴尬。

35 先下手为强

谈判中，先出招的效果要好得多。

比起遵照指令按兵不动的那些人，遵照指令先出招的往往会赢得更好的谈判结果。

当谈判中的一方先开价时，他们就把对方“锚定”在了这个数字上。

在你的谈判中，哪个因素可以充当恰当的锚点，然后率先把它提出来，不要等着对手先说。

36 报价精确一点儿会更好

精确的开价不但能吸引人的注意力，还能在谈判中具备强大的影响力。

想要取得更好的谈判结果，除了率先开价之外，还应该把价格定成一个精确的数字。借调精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判，所以他们必定有充足的理由来支持这个精确数字。

为了得到更好的谈判结果，你可以做的一个小改变是率先开价，并把这个开价数字改的精确点儿。

37 定价末尾数字有玄机

0.99的价格尾数意味着“合算”。这一点对年纪较轻的消费者，或是在购买决定比较容易做的情况下（比如买便宜东西的时候）格外适用。

一分钱的价格之差还意味着价格的头一个数字不一样了。

价格上一个小小的改动---只不过提高或降低一分钱，就能大幅度地影响消费者对这件东西的售价的印象，进而影响他们的购买决定。

比如9563步，而不是通常的10000步，更容易让人坚持下来。

38 顺序改一改，生意滚滚来

把摩托车印到菜单上，会让他们觉得三明治显得物美价廉。

人们的决定不是在真空环境中做的。

如果把酒单做个小小的改动，把一支更贵的红酒，比如60美元一瓶，列在头一个，那么同是这瓶35美元的酒，价格看起来就合理的多。

当数字不容易算的时候，人们更喜欢产品数量在前，价格在后的顺序。

当选项变得越来越复杂的时候，我们的注意力就会集中在先出现的信息上，无论它是产品数量、价格、时间长短，还是其他任何一种衡量单位。

受益在前，成本在后，选择越是难以清算，这种效应就越明显。

39 如何事半功倍

第一，你不必把资源浪费在增加没有吸引力的额外优惠上，这就好比往热水里加温水一样，只会降低整体的温度。

第二，通过为最重视的客户提供量身定做的、有人的额外优惠，你出发了互惠原理。

40 化整为零

当你想说服对方答应一个较大的请求时，让他们先想想这个请求中单个的、较小的个体，这个看似微不足道的举动会对结果产生巨大的影响。

捐助者们往往意识不到需要帮助的人有多少。

41 鲜明生动的细节

42 指出机会成本

决策的机会成本指的是，当人们选择了另一个方案时，可以获得的直接收益。

在说服他人的时候，沟通者常犯的一个错误就是，他们会假定受众（也就是他们想说服的人）会自动自发地考虑到决策机会成本。

如果你没有主动采取一些简单的行动，引导他们这样想的话，你自以为最有竞争优势的东西没准根本就无足轻重。

给决策者一点小小的帮助，温和的提醒他们，把机会成本的问题说的再清楚一点。

不要把机会成本描绘得诱人又重要，相反，要把它说的一点儿也不吸引人，或是微不足道。

43 如何激励他人（还有你自己）完成任务

在任务刚开始的时候，与其把关注重点放在尚未完成的、比例较大的部分，不如把重点放在已经完成的、比例较小的部分，因为这样会让人干劲十足。

当顾客的注意力焦点被引导到较小的数字上时，完成目标的积极性更高，无论这个较小的数字指的是已经取得的进展，还是剩下的任务。

一旦进程过半，当反馈聚焦到剩余的少量任务上时，人们完成任务的积极性就会更高。

44 如何提高用户的忠诚度

绝大多数人都喜欢规则更灵活些，没有不必要的壁垒。

在追求目标的过程中，尽管人们都说自己更喜欢灵活性，但严格的规定反而能再极大程度上帮你实现目标。

当某个目标包含若干个行动的时候，如果人们可以自行选择这些行动的顺序，那么，与只能按照规定顺序行事的人相比，前者追求目标的积极性更大，然而，一旦追求目标的过程开始，有灵活行动权的人完成目标的可能性反而不如么米有灵活性的人大。

在当今这个信息过载的社会，人们喜欢稍作决策，而不是多做。

按照规定顺序行事的人一般都感到，在实现目标的过程中限制选择个数，会让这个目标显得更有可能实现，事情也会显得更容易一点儿。

结构化的顺序能帮助人们完成既定目标。

45 如何让一加一大于二

把激励手段或奖品分为不同的类别。

46 退后一步看问题

由于没有切身的厉害关系，所以他们眼中的问题跟你看到的很不一样。

有意识的与手头的问题保持距离，对于解决问题是很有帮助的。

把人与选择的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。换句话说，站远一点看，复杂纠结的产品选择的却会变得容易一点儿。

47 从他人的错误中汲取教训

不但要做一份属于你自己的“愚蠢清单”，把他人犯过的商业错误记录下来，你还应该在一碰到要做重要决策的时候，就去把它看一遍。

与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训霍运用这些信息。

能帮你在商界里做对事的一个小举措，就是列一张“别人做过的错事”清单。

48 对错误进行管理

让你的公司不再对犯错进行惩罚，而是积极地管理错误和失败。

每个人对“完美”的看法都不一样。

在商界，零错误反倒不如及时改成错误好。

49 当天就点评

如果发表正面评论的人指出，这次体验就是当天发生的事，那么读者就更有可能认为这条正面评论是发自内心得，而不是出自其他缘由。

当评论中没有时间线索时，读着们会认为负面评论比正面评论更有用。

50 给邮件加点料，让谈判更顺畅

笑声是人与人之间最短的距离。

给你的邮件里填上几分人情味，也是很重要的。

你不仅要考虑要用的素材有多幽默，还要想想它跟你们要讨论的主题或事件是否契合。

51 碰触的魔力

只需要请顾客在头脑里想想一下摸到它的感觉，就足以强化拥有感，从而提升它的价值。

只有当你的产品摸起来比较舒服或不让人感觉难受的时候，才能让顾客去摸。

52 把最好的留到最后

关住门在体验结束时的感受。

预期把重点放在“有问题的产品浪费了您许多时间”上，不如去强调他给客户带来的不便和痛苦有多么严重。

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