一个成功的CEO退休后，愿意把自己的毕生绝学分享出来，我们应珍惜这样的机会，认真研读，找到共鸣，并将他的思想应用在我们实际的生活中。

          生活由各种问题集合而成，我们如何正确的处理问题，达到赢的目标，从杰克韦尔奇的《赢》一书中，我总结出来：树立做事原则，了解自然规律，找准方向，制定正确的行动方案，最终达成我们想要的赢的目标。但是正如书中所说的，如何去赢是微妙的，复杂的，要想赢，首先要知道赢的条件。然后杰克结合了自己丰富的人生经历和工作案例告诉我们应该遵守的原则、值得参考的规律，可以采纳的假设以及应该避免的失误。

树立做事原则篇

       普通人认为使命和价值观是理论的，无法实践的，虚幻的，教条主义的，实践证明，强烈的使命感和切实的价值观在一家伟大的组织的发挥着重要的作用。杰克韦尔奇在他的另一本书《商业的本质》关于如何实现组织的协同力的问题中提出使命是公司要到达的终点，在正确价值观的引导下，组织成员用正确的行动方式，所有的人朝着同一个方向前进，这就是组织的协同力。提升组织协同力，是要以明确使命和确定价值观的前提下实现的。

 做为一个普通的基层员工，我常常因为公司模糊的使命和价值观，感到困惑，我应该如何正确处理工作中所遇到的问题。每一家公司都会发布自己的使命和价值观，但“这些陈词滥调听上去很不错，却难对行动纲领提供具体的描述”，GE公司针对价值观讨论发动了5000多名员工，花费三年多的时间，讨论总结出长达5页的价值观和行动纲领的基础文件，文中举了很多价值观展开阐述成行动纲领具体例证比如：虚心学习、消灭浪费现象、珍惜彼此的时间、不要忘记说谢谢等等，这些细致入微的描述看起来有点教条主义，但是这些落实价值观的纲领阐述，蕴含的巨大能量，能让对员工的工作行为起来潜移默化的影响。虽然杰克韦尔奇只讲了行动纲领蕴含了巨大的能量，没有对这种能量展开描述。但我仍然对这种能量有强烈的体会，当我小学的时候，老师教导要做一个“讲文明、懂礼貌的好孩子”，每个教室的墙都贴了一张班级公约（即行动纲领），指导着你怎么成为一个讲文明、懂礼貌的好孩子，比如不乱扔垃圾、不随地吐痰、见到老师要问好之类的行动纲领，这些班级公约当时只是贴在墙上而已，但我们这一辈的小朋友大部份都执行了那样的行动纲领，成长讲文明、懂礼貌的大人了。

       每个使命都解决了社会的一个难题都是有价值的，独立的价值观看起来每一条都是正确的，但使命和价值观的背离会损害我们的利益，也有可能毁灭我们的事业，书中列举了两个因为使命和价值观的背离造成公司覆灭的惨烈教训。

案例1：安达信审计公司发展出来咨询业务与原来的使命和价值观完全背离，原审计业务崇尚正直诚实，为成为最受尊重和最可依赖的审计公司，即使得罪失去客户也在所不惜，而咨询业务倡导创新，积极进取的精神，可能采取虚张声势迎合客户去争取业务。在两个业务的使命和价值观明显矛盾的情况下，没有人明确可以回答“公司的使命？价值观？行动纲领?”这些问题随着员工所属的业务模块不同，他们的答案也迥然相异。由于咨询业务长期补贴审计业务，安达信发生了合伙人为了公司利润分配而对簿公堂的事情，到了2002年，事务所倒闭了。

案例2：安然公司由原先聚焦于管道和能源业务向贸易公司转型，突然间贸易谈判变成了公司业务的核心，管道和能源业务挤到了次要位置，公司没有采取措施树立新的价值观和行动纲领，原先在管道和能源业务经营出色的员工们无法发挥自己的能力。突然之间，安然倒闭了。

在工作生活中，我没有身居一个能够发动组织价值观建设行动的要位中，但个人生活中，我想可以利用这种理念，好好厘清自己的使命和个人价值观，制定属于自己的行动纲领，成就一个符合自己期待的未来。

 自然规律篇

规律一：缺乏坦诚会掩饰创意、阻扰快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华，倡导坦诚精神能引导企业走向成功。

      世界上每个人都想得到发言权和尊严，每个人都需要被倾听被尊重，每个人天生都乐于分享成功经验，坦诚精神是有天然的成长土壤的。 杰克韦尔奇从人性的角度，揭发了不坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。我们每个人从小就学得世故，知道如何掩饰真相，在令人尴尬的场合中装得若无其事，不管哪种文化背景、哪个国家或哪个社会阶层中，人们生来都不坦诚的道理都是相似的。从人性出发，每个人又都希望被倾听被尊重，每个人都渴望经验、观点、创意被采纳被认同。在社会生活中的人人不坦诚倾向下，个体又极度渴望表达观点，这一对矛盾冲突神奇地组织中并存着，我们如何激发个人表达的欲望，打破不坦诚的现实，需要管理者倡导坦诚精神，系统组织业务讨论会来打破坚冰，创造自由讨论的气氛。

案例：GE如何发动坦诚运动 开展2~3天、规模30~100人的讨论会，配备外来辅导员，一起讨论如何改进做事方式，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍，老板仅在讨论会开始时出席，表明这个会的积极意义，做出两项承诺：讨论75%的建议，现场给出“行”或“不行”的回答，剩余25%，要在30天内回答。做出承诺后消失，以免影响公开的讨论，会议结束后回来，兑现自己的承诺。 接下来讨论会成为公司自然而然的事情，成为GE解决实际问题的常用办法。讨论主题有：更快、更好的喷漆作业程序；如何缩知引擎叶片的制造周期，如何提高信用卡清算业务效率等。

规律二：公平有效的考评制度，能有效识别员工和业务的出色成绩，指导资源配置从而提高公司运营效率。

       公司必须把资源和精力投到回报最丰厚的地方，方能赢得竞争。如何定位识别回报丰厚的地方，需要通过考评制度来实现。 管理大师德鲁克说过：“如果不能衡量,就无法管理。”考评制度是管理的基础。但很多公司业绩考评都流于表面，没有真正的做过依据考评结果配置资源，提高效率。 杰克举了几个生动有趣的案例业绩考评制度有可能存在的问题，造绩效考评的失效，管理者需要识别出来，确保绩效考评制度的公平公正。

 1. 业绩考评制度的计算方式，会影响决策结果。

案例：GE曾发直跻身数一数二的运动，这个业绩考评制度让他清晰的识别出利润微薄的中央空调业务，果断卖出这个已经持续20年的包袱。但这个计划也在不经意间却发挥了消极的作用，每个部门主管对自己的市场定义越来越狭窄，以使他们所占据的份额显得很大。GE花了十年的时间才意识到考评目标设置不合理，并做了修正---重新定义市场，GE在任何市场中所占的份额都不能超过10%。人们必须找到新的增长思路，发展机会变得无处不在。

2. 业绩考评目标太低，太容易达成，员工没有动力去实现更好的业绩。

 案例：塑料部门某年市场蒸蒸日上，供应短缺，产品定价为卖方市场，当年利润增长25%，比预算规划的高10个百分点。虽然利润增长超过计划，但也有机缘的成分，在同样的市场环境下，竞争对手的利润增长幅度大大超过GE,代表GE的定价策略太保守，错过了利润增长机遇。

3. 业绩未达标，但事实却是所有的员工都拼尽全力在现有的市场条件中达成了最好的成绩。

 案例：GE设备部门在对手推出低价高质产品后，积极应对市场竞争，发明新产品，改进生产流程，提高生产效率，但当年利润还是比预期低10%。 杰克公正的肯定了员工的努力，并按新的考评制度给予合适的激励。

       实施考评制度首先要确认我们的关键指标目标，一般是通过预算讨论方式制定出来的。错误的预算制度，通常表现为“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。总部高层和业务一线的人需要通过一番博弈谈判才能将业绩目标确认下来，然后双方自我感觉良好露出虚伪的笑容，等待来年的考评，达到或超额完成目标，并获得总部奖励，皆大欢喜。在错误的预算制度下，无法很好的激发团队的潜力去达成更好的业绩。如何改进预算制度，切实实施考评制度，指导管理改进业绩？

   1. 拥有坦诚精神的企业文化，抛弃谈判式和虚伪的预算方案，直面超越自我和关注竞争两个问题 ，协同制定“运营方案”，制定能反应最大努力的目标数字。

   2. 设定正确的关键绩效指标，运营计划的目标随环境变化而替换。

不断探索优化改进最佳实践，设定新的关键绩效指标。 企业的资本利用率、存货周转率、客户交货期、提高生产率、改进运营效率、减少质量缺陷、顾客忠诚度等，这些简单的名词看起来能理解，但实际上把它们转化成企业内部的关键绩效指标确认一个复杂的过程。 每一个关键绩效指标的确定应该共同指向赢利的方向，而不应该是互斥的。比如产品开机停线工时是一个关键指标，但是生产市场有需求的且附加值高的产品，会增大停线工时和降低线体效率，生产部门就倾向生产容易生产的产品，而不考虑市场的实际需求情况。有些公司要求考核采购的原材料交货及时率，计算方式是预设交货期采购订单是否按时到达了，按时订单数/总订单数=及时率。这样的指标与库存水平指标（有些公司没设库存水平，只设了及时率）是互斥的，这种的计算方法实际无助于赢利，产线没有需求的，需要储存的物料，对我们来讲就是无意义库存，库存增大，资本利用率下降，整体盈利水平下降， 100%交货及时率计算方式，只是自欺有害的考核方式。也见过一个最佳实践来考核交货及时率---产线的停线工时率，因为原材料缺货产生的停线工时来考核原材料的实际交货及时率。供应链所有的环节（采购、仓库、品质、制造、物流）都需要对销售的出货及时率负责，但是很多公司这些部门拥有各自割裂的KPI，销售的出货及时率由销售部承担。 关注关键指标的计算方式需要以科学的方式计算。书中简单介绍了下六西格玛。六西格玛的统计计算是关于方差和波动的，要求拆解供应链、销售链和产品设计，消除浪费和无效率的，产出品质始终如一的服务和产品。比如如果采用平均数来计算交货期，看起来交货期的绩效指标得到了改善，但实际上顾客得到的服务质量不一贯，影响客户体验，从而影响顾客的忠诚度，进一步影响销售业绩。掌握了“波动是糟糕”的人，就是60%的六西格玛专家。设定关键指标，不是一件简单容易的事情。能把KPI整套体系串联起来的管理者，就是一个好的管理者。

3. 正确的奖励方案，奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而是通过是否实现超越自我和超越竞争来决定的。

上文提到的GE塑料超额完成指标而设备因市场环境变化没有达成指标，杰克敏锐地指出，塑料的业绩是由于市场运气加成并未实现超越竞争，而设备虽然表面未超越自我却在竞争环境中取得相对优势，因而当年的两个部门所获得的奖励大致相当，并未简单教条地按照既定的预算目标考核。

规律三：拥有出色领导力的管理者，通过合适的人力资源管理技巧，能很好的应对危机，发动变革，实现赢的目标。

出色的领导力，杰克的8条准则：

1. 提升团队的自信心

2. 梦想

3. 积极活力和乐观的精神

4. 坦诚、透明度、声望建立依信赖

5. 有勇气做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话

6. 好奇心、怀疑精神、提出问题激发员工的行动力

7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率

8. 学会庆祝

重组以上8条准则，杰克从思想和行动两方面给了领导力发展的指导。

思想层面上：要有梦想、自信、积极活力、乐观、好奇心、怀疑精神。

在行动层面上：

 1. 与员工的会面都要坚持评估、指导和帮助他们积极乐观，树立自信去实践梦想；

 案例1：员工成长是每天都要关注的事情。 在预算讨论会中了解团队运转情况，如果团队不活跃，要做一些费劲的指导工作；如果大家都积极参与讨论，要表达对团队积极团结的情形表现认同，同时对团队成员的表现水平不时进行评价，告知员工领导或本人，促进员工保持良好状况和改正不良行为持续改进。 利用用户来访机会可以检验自己销售队伍的素质，工厂参观时接触有前途的新生产经理，查看是否有能力担负更大的责任，会间休息时抓紧时间对某个即将做重要报告的团队成员进行指导 充分利用日常会面的时间帮助员工提升，把日常工作看成培养人的过程。 领导者需要为团队描绘一个梦想，又回到使命的主题了，团队的使命、团队的梦想、每一个的小目标实现团队的大目标，进一步接近团队的使命和梦想。 “人如果没有梦想，跟咸鱼有什么两样”。团队没有梦想，就没有存在的必要了。领导者需要让大家的梦想真实鲜活起来，指引的方向必须旗帜鲜明。如何做到梦想鲜活？

案例：（上文提到使命价值观等内容需阐述说明，列出行动纲领越细越好，这个案例也提供了行动纲领与使命价值观的落地案例）西北纪念医院的使命是“卓越的医疗服务—要设身处地为病人着想”，医院的领导者需要充分将这个使命的清晰度和一致性传递给全体员工。全体员工都接受了使命的行动纲领培训：病人问路，需要亲自带领，CEO在业绩考评会上详细列出自己亲身参与的改善患者在西北纪领医院就医体验的事情。 你想成就的梦想和使命，即使你天天讲，时刻讲但对你周围的一些人来说仍是新鲜的，领导者很可能只同自己最接近的同事交流关于公司梦想的事情，没有把影响搞到基层员工中。为什么员工不知道关于公司梦想的事情？原因可能是公司没说，公司说了但说的次数和力度不够，也有可能是员工的酬劳没给够。一家公司制定使命和梦想的时候，一般都不会直接说我要赚钱，使命和梦想是崇高的，与钱无关的，但这些使命梦想的实现是和钱有关的，我们需要钱持续经营实现使命梦想，实现使命梦想又给公司带来经济利益。讨论梦想的实现，需要经常与员工交流，用合适的酬劳奖赏强化它（业绩考评），梦想才会鲜活起来。

 2. 日常工作要坦诚透明说出罪人的话，要带动员工积极进取、乐观向上，勇于承担风险，做出不受欢迎的决定。 在我自己的工作生涯中，我转换过很多个工作团队，很能深切的体会到团队的风格是受领导者个人作风的影响，杰克韦尔奇在书中提到“领导的作风是有传染性的，在令人不愉快的团队要想获胜是很艰难的。“

我从书中总结体会杰克韦尔奇关于如何成为一个优秀的领导人的建议：

1. 透明公开自己对员工及其业绩的看法，公开公司的业务进展，公布自己关于公司未来发展的想法。

2. 不要试图掩盖或粉饰糟糕的信息

3. 赏罚分明、以身作则，艰难时需要对做错的事情负责，收获时慷慨赞扬部下

 4. 把团队成员的最好潜质激发出来。 表现出坦诚、守信、实实在在的品质，获得团队的信赖。

案例：杰克韦尔奇告诉我们，希望员工大胆试验，开拓思路，鼓励勇于创新的企业文化，需要自己作出表率，他不计其数的告诉别人他曾犯下的严重错误，1963年一座试验工厂的爆炸，他的领导没有痛斥他，带着他对事故原因做了细致入微的科学调查，让他从中学习了如何改进生产工序，体会到员工处于困难境地的时候伸出鼓励双手的重要性，在未来的近40年的工作生涯中，他也是这么引导下属的。

杰克韦尔奇是一个坦诚的领导人，他人性的特点把握十分精准，关于大部份人成为领导的心态也描写也很生动：成为领导意味权力之旅，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉，因此会保守秘密。建立起自己的地盘。别说领导如此，普通员工也无限放大保密的力量，认为自己工作中产生的表单记录，甚至认为体系流程文件属于保密级文件，不允许员工下载以免传播到组织外部。对于公司核心技术进行保密维持自己竞争优势固然重要，但强调保密文化的组织，必然带来组织的“深井病”影响组织的运作效率。

案例：美国前联合特种作战司令部司令、四星上将斯坦利•麦克里斯特尔在畅销书《赋能》中提到信息越分享，价值就越高，所激发出来的能量就越大。他的具体作法很有争议，在伊拉克战争中，每天召开2个小时的作战情报视频会议，对每天战况和最新情况进行详细报告，包括一些高度机密的情报，参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点，与伊拉克战局有关的7000多名人士。信息泄漏确实是潜在风险，但是比起泄密的损失，信息共享带来的收益更大。因此他力排众议，承担风险，做出了这一个不受欢迎的决策。7000人的大会，让每个人都更清楚地了解整个战争局势以及组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步了解自己的工作成果怎么被组织利用的，也进一步强化员工的工作价值感。

领导力就是处理好平衡问题，泄密损失和共享信息的收益的平衡，支持创新力的发展和创新失败损失的平衡，短期利益和长期利益的平衡，领导的价值观会引导你把平衡点放在哪个位置。

 3. 监督和推进业务要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。 每次对决策、提议或一条市场信息进行讨论时，领导负责提问，员工负责给答案，领导的问题，决定了员工答案的质量，领导的问题引导员工未来的工作方向。问题要显得有力量，必须确保问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。

案例1，杰克第一次成为部门经理经营新产品，销售虽通过总分销渠道进行，但未引起销售部门的注意。通过提问的方式，他引起了销售团队对产品的应有注意，也让他更全面地了解产品的销售状况。杰克提出的问题是基于大量的用户回访后的销售报告档案后，整理出来的，使他好奇的问题如：小批量用户为何使用大宗买卖的价格交易？产品上的黑色斑点是为什么？

案例2，日立公司正在生产孔道更宽的核磁共振扫描设备，GE医疗设备行业的人却不重视，认为这种成像质量差，不会有市场的。杰克了解幽闭恐惧症的感受，认为孔道更宽的设备具有一定的市场价值，要求医疗业务部门认真考虑：患者舒适感受和成像质量的取舍。比如在做简单检查的时候如手肘膝盖等？“好的，我们会认真考虑这个问题的。”他们没有认真对待，CEO也只是一个无知的，爱管闲事的外行。一年后日立生产出宽孔道的设备，夺取了大量的市场份额。

      学会正确的提问，需要大量的跨领域的知识储备，才能让问题得到正视和尊重。职场新人经常怯于提问，生怕自己的问题显得笨傻，但这是必经之路，我只是提问，如果我没有从你的回答中满足我提问前的好奇心，没有关系的，我有机会换种提问方式再换个人问问，可能我第一次没有描述清楚我的问题。至于你对我无知、笨傻的评价，我不太在乎，连通用的伟大CEO的提问都被那些外行人无视，所以新人请发动你提问的技能，好好充实自己的知识储备，慢慢的学会提问及回答。 有些提问只是满足好奇心，有些提问实际上需要员工落实相应的行动，宽孔径的使用场景被证明是有市场的，杰克事先的提问不能证明自己的高明，他也深刻反省假如他坚持投入财力研发宽孔径，事情就会变得不同了。没有落实行动的提问，事后诸葛亮的吹嘘都没有意义。我们需要在自己的能力范围内，做出有勇气做出不受欢迎的决策去争取问题答案的落地。

 4. 正确做上述所有的事情，需要勤奋学习，成为表率，才能建立别人对自己的信赖感。 坦诚决策，提升团队能力，监督执行，以上1.2.3条中其中总结起来，就是做”你自己认为正确的事情“并引导相关方让其有能力帮忙一起做这件事情。被选为领导，是因为阅历丰富，做对事情的时候更多，你可以选择倾听直觉，做出决策，但千万不要忘记不断地学习，你是老板，并不意味着你就是全部知识的来源，我们需要向外部学习，并回来当众宣传，我们也应该向自己人学习，不断地学习，阅历不断地丰富，才会不断接近正确的决策，直觉正确的可能性也会越来越大。

5. 要学会庆祝。 日复一日的重复性工作，让很多员工麻木了，使命和目标那么遥远，何时才能到达。我们已经强调了业绩考评的重要性，在达到业绩的时候，庆祝是必要的，它能让人们有胜利者的感觉，并营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。团队组织时的工作氛围有多重要，它决定了人们的生存质量。但是很多公司都忽略了，或者在用不正确的方式“庆祝”。没有人坦诚过，把团队拉进饭店的庆祝活动，大家只是强颜欢笑。我们的工作成果需要和家人共享，在我们忽略他们的那些日子里，我们为社会做出了什么样的贡献，让家人和我们一起欢呼，这样的庆祝才是有意义的。

具体行动篇

     在我自己个人的职业生涯中，我一直希望找到一个杰克韦尔奇这样的导师，具有坦诚精神，能在公司营造积极向上力量，通过公平公正的考评制度，带领团队成员提升能力，走向赢的目标。一家能赢的公司，除了具有上述提到的基本精神力（坦诚、使命、价值观、学习）和基本的组织能力（考评制度、团队氛围能力）之外，还需要落实到行动上。

 一、 组建优秀的团队， 招聘优秀的员工，优秀人才的基本特质是正直、智慧、成熟。应用4E1P计划打造成功团队。积极向上的活力、激励别人的能力、对麻烦的是非问题做出决定决断力、落实工作的执行力还有一个passion,热爱学习、追求进步、对周围一切充满激情的人。把优秀人才的特质抄下来，自勉吧。优秀领导人除了4E1P外，还需要有真诚自信有信念、对变化敏感、爱才、强大的韧性。 人力资源管理应该提升到组织管理首位。

二、 战略、危机管理和变革 战略的制定不要复杂，不要陷入数据和细节过深。少点沉思，敏于行动。

战略不高深，只需要三个步骤。

1. 制定大方向规划，确保在这个方向上能获得竞争优势。

 2. 用合适的人去实现这个规划

3. 探索和优化最佳实践，简化流程的最佳实践。最佳实践是落实战略的关键，不只是理念，更是信念。

 案例：GE的最佳实践—---“无边界行动”。拥抱那些在任何地方产生伟大思想并愿意与全公司分享的人，迷恋追求更好的方法和思想，无论它来自于周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。 无边界行动思想对战略实践产生了巨大的影响。 学习美国标准公司提高存货的年周转率，到2000年，GE的存货周转率几乎翻番，解放了数十亿美金的资金。 学习沃尔玛、丰田和其他几十家公司的最佳实践，同时内部也互相学习借鉴，在每季度举行的业务例会上，与会者需要介绍自己业务中最好的实践经验，最佳实践应用于，运输部门的年轻军官的招聘计划、互联网销售技术在塑料业务和医疗系统及其他部门的应用等等。 百胜餐饮集团，把33000个网点都变成独立的创意实验室，规模扩张的过程中分享学习经验，十几年前塔可钟在快餐业排名第15位，平均顾客服务时为240秒，后来连锁总部引进一种新的操作流程，两年之内把服务时间压缩到148秒，行业排名提升到第2位。肯德基借鉴其经验将平均顾客服务时间从211秒缩短到180秒。

危机管理。危机烦恼的经历，要利用已经知道的信息来分析和解决危机。

做为一个十年级的采购，生活在缺料的危机中，我还是不能习惯，缺料总让我忧心忡忡，彻夜难眠。危机是职场生涯中最痛苦最烦恼的经历。隐藏危机只是一个侥幸心理，处理危机的过程需要坦诚面对。制定行动方案，测算每个行动方案，我们将产生的成本和损失。当预防危机的发生，我们需要严格控制危机。良好的内部管理流程，可以有效的预防危机的发生。当危机过后，我们应该对危机进行分析。

 变革。要么变革，要么灭亡。有时我们在战略的执行过程中，没有实际的危机发生，但却已经到了变革的紧要关头了，变革是商业生少中一个绝对关键的部份。但人们喜欢熟悉感，对变革基本都是排斥的。确定变革目标、选 适应变革的人、利用意外的机会。 书中有很多关开具体行动的案例，不一一列举了。

 我写这么长，只是把书缩编了一下，让不爱看书的人，能快速了解书上的精华案例 。关于具体行动篇写得不多了，杰克在另外一本书《商业的本质》中关于具体行动更为详细，推荐阅读。 在正确的价值观和观念的引导之下，遵守自然规律，了解做事的基本方法，面对公司的日常事务、危机、变革等事项，事事都会迎刃而解。赢的牌面，需要营造公司坦诚的氛围、树立正确合适的价值观和使命，通过合适的人力资源管理，提升员工能力，让合适的人做合适的事情，最终实现赢的目标。