企业培训计划制定五大要点

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（when），培训地点（where），培训者（who）、 培训对象（who）、培训方式（how）和培训内容（what）等的预先设定。

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间（when），培训地点（where），培训者（who）、 培训对象（who）、培训方式（how）和培训内容（what）等的预先设定，培训计划必 须满足组织、员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才 培训的超前性及培训结果的不确定性。

一、制定培训计划的原则 企业制定培训计划，首先需要明确井把握如下原则：

1、培训计划制定以培训发展需求为依据。

2，培训计划制定以企业发展计划为依据。

3、培训计划制定以各部门的工作训划为依据。

4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。

以上 4 项原则是培训组织管理者在制定培训计划时要着重注意把握的关键原则。

二、制定培训计划的方式 企业制定培训计划的常用方式有 3 种：

为能合理的调用培训资派，应对培训计划的合理性、可行性等因素进行有效的控制。在制定培训计划时往往要召开培训计划会议。对培 训计划进行论证和评价，并确定最终的培训计划方案。培训计划会议往往需要由涉及计 划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理的课程开发人员共同参加。有时为了 使培训计划不偏离学院的需要，也可以考虑选择几名学员代表参与培训计划会议，听取 他们的愈见可使培训计划更为可观。更切合实际。

2、与部门经理沟通。 在制定供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理 的干扰或排斥。此外，制定培训不可只有一套方案，要为决策者的决策提高备选方案， 提供备选方案可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现报失。

3、领导决策。 直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。

三、制定培训计划的步骤 员工培训计划的制定就像一台冰箱的生产一样，只有遵循科学的“生产”流程，方可生产出高质量的产品。程序错误就会导致返工或生产出废品。 在制定培训计划时，可以先制定企业级培训计划，然后再制定部门级培训计划。企业级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等 培训计划。部门级培训计划根据部门的培训需求制定。

销售部的培训内容可以包括企业产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等：营销部的培训计划内容可以包括企业产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等。 通过企业级培训计划将具有共性的培训组织归集到一起来进行，可以有效地降低培

训成本。在制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来进 行。在企业级别培训计划制定完毕后，再根据企业级培训计划制定部门级培训计划就会 更加有的放失，而且可以避免部门级培训计划迟迟不能出台，影响企业级培训计划的实 施。

制定培训计划的步骤如下： 1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

2.数据分析。

（1）总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距： 明确差趾的根源及解决方法‘明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。

（2）明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、 培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。 3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、

资金、科目、师资等；确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训 需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。

4、培训计划的沟通与确认。

（1）要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等；再次。要注惫报告的方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关 系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。

（2）良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助， 是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。

（3）部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会 提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这主 要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训由培 训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易出现管 理纠纷。

（4）在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是 “工作态度好，但工作技能不合格”的员工）。企业除了在培训计划中将其列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们 有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。

四、设计培训计划时需要考虑的因素 制定培训计划的具体过程确定之后。我们需要对设计培训计划所面临的各种具体情

况作出具体分析，以最终确定培训计划的各个细节。

-培训的范围 培训计划针对不同层次的培训对象。为讨论方便，找们将培训对象分为 5 个层次：

岗位培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训将是对学员进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。它有利于学员 的快速进步，但成本较高、培训规模有限。学徒式计划是其典型代表。

培训计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人， 也可能有几千人。通常，大多数技能培训是在这个层次内讲行的，技能培训的主题涵盖 从工作专业到部门规则的所有范围。

培训计划的对象还可以是整个组织。这时的培训可以是职业精神培训、企业文化教 育以及思想教育、安全教育等。在这个层次上设计培训计划时，必须重视规模经济的作 用，注意战略的正确运用。

培训计划还可以针对某一行业内的所有组织者来设计。行业一般由政府来划分，行 业培训一般也由政府或者行业协会来规划和组织。此类培训的主题主要有适用各种行业 的企业管理培训、法规培训和研究开发性培训。

有些培训计划适用于所有行业。包括技能培训（如计算机技能培训）、管理培训、 并通基础教育和一般性培训等。

-学员的工作类型 一般来说，一项好的培训需求分析能够较好地解决培训对象和培训方式等问题。而对于某项工作在培训需求方面的了解，则可通过对工作本身的系列调查和综合分析来达到。培训计划的切入点可以是学员的工作内容对其本身提出的要求，即为完成好这顶工 作，需要学员具备哪些方面的能力、技能、素质以及要求学员面对环境的变化如何傲好

根据学员的工作类型，可以确定培训的类科属于技术性的还是非技术性的。技术性的培训基本上是处理那些工作所需的过程、程序、一般知识和技能。而不 涉及监督、管理和激励员工；非技术性的培训则相反。它对学员的激励技能以及有

效管理技能提出了更高的要求。

-培训规模 培训规模受很多因素的影响。比如，它可能由实施培训的企业的规模、经营方向决定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工具的性质和 培训费用的多少来决定。

如果只有少数员工接受培训，就可以进行个人培训，可以不需要或者只耍少量的培 训讲帅。个别培训常采用轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自 觉学习等形式。个别培训可以在比较灵活的地方和时间进行，甚至可以在工作时间。就 在员工的工作岗位上进行。这时的培训讲帅可以是企业中的老资格员工或者优秀员工。 也可以是技术人员甚至员工的上级。

个别培训存在着一些潜在的问越。没有经过专业技能训练的培训讲师很难传授比较 高深的知识或者技能。他们也不知道如何教会学员高效地工作。个别培训大量使用传统 的程序教学，而程序教学的有效性正受到广泛的质疑。

对于集体培训，培训组织管理者必须考虑 3 个因素：受训生源、培训的费用和培训 策略。如果学员较多，那么对这么多学员的管理也就成了问题。要想降低每个学员的培 训费用，就需要学员的数量有一定的规模。

培训策略是决定学员集体规模的一个重要因素。例如，使用计算机进行培训，学员适中。

-培训场所 教室只是诸多培训场所中的一种。在某种组织里，教室是最少使用的培训场所之一。

工作车间是在岗培训和自我锻炼的最佳场所。培训中心和语音教室也适用于场所培训。 非现场培训场所包括教室和专门培训基地。使用它们时，需要准备好方位图、停车 场所和其他后勤方而的告示。体验生活的实际场地也是培训计划所应考虑的培训场所。 将教室培训和实地体验结合起来，既可使学员获得第一手的经验，又能使学员对这些经验进行分析和反思。

-培训时间 一期培训的时间从几十分钟到数据周不等。培训内容、培训费用和受训生源都能影响培训时间。

为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可 以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用。可以将分成几个阶段来进行。在学习同 一个内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使培训讲师采取一定的策略来激发学 员的兴趣，学员的学习能力仍不可进免地会下降。这是短期培训的一个短处。

系列培训能为学员提供总结和再强化知识的机会，因而适用于传授内容较深和较难 的知识、技能。

封闭式培训要求学员在培训地吃住。因而学员的花费更多，培训方因此也更愿意承 接一些更复杂的培训，如夜间培训。决定此类培训时间的主要因素是费用，尤其是房租。

影响培训时间的还有学员的丁作时间和业余时间的分配。大部分职业培训都是在工作时间进行的。虽然可以考虑利用学员的业余时间，但这样做时，必须首先得到学员个 人的同意。

-培训方案的重复使用率 培训方案的重复使用率对培训成本有实质的影响。如果某种培训方案只实施有限的一次或两次，其设计费用实施费用相对来说就比较大。而如果一个方案能多次重复使用， 即使当初设计费用较大，将其平摊到每个参加培训的学员身上，这个费用也不算太大。

因此，在设计培训计划时，要尽量照顾到培训方案的可重复使用性。通常，培训方 案是可以反复使用的。要做到这点，就必须做出科学的制度安排。常规化的培训制度（如 轮训和一年一度的新员工培训）是提高培训方案的重复使用率的重要条件和方法。

-培训费用 设计培训计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用，培训费用直接影响培训初期计划的进行以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果， 更是直接关系着培训工作是否值得展开。

企业选择培训方式时必须考虑一个问题，即企业是在内部设立培训部门，还是依靠 外部的力量完成培训工作。实践证明，在企业内部设立培训部门不一定都适用，可能这 种方式的费用过高，而企业外部的地专家可能在专业知识方面更胜一筹。从有关的培训 结算结果来看，培训的主要费用是工资以及参加员工的相关费用。同时必须考虑员工因 参训而单位工作所花费的机会成本。尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了增加，但是只要培训效果好，则完全可以弥补费用的增加，毕竟培训效果是最主要的。

计算培训费用时必须考虑的另一个因素就是在岗位培训中的生产力浪费。当然，这 个费用因岗位工作的水平、性质以及所需培训类型的不同而有很大的不同。专家们估计， 在岗培训时所浪费的生产力是正常生产时的 4 倍。

-培训人员 培训人员担负着企业员工培训的重任，其素质的高低直接影响着企业人力资源的素质的高低，进而影响着企业的生死成败。培训人员的基本职能是培训，即为学员提高学 习的内容、条件、相关信息、绩效评估和反馈以及其他方面的帮助，并要参加课堂教学、 集体讨论、监督学员完成相应的学习计划等。因此必须能够科学地利用各种学习规律， 运用各种激励手段和管理措施，选择必要的培训内容和手段，保证实现培训的最初目的。

英国培训与发展专家罗杰？贝内特教授认为，培训人员具有 15 种职能，这些职能 可以指导培训人员史好地完成培训工作。

1、培训政策的制定者。

2、培训需求分析的认定者。

3、培训创造性思维的缔造者。

4、研究人员和培训课程的设计者。

5、培训目标的制定者。

6、培训内容的设计者和发展者。

7、培训的管理者和组织者。

8、培训市场推广者。

9、培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。

10、培训顾问、建设者。

11、学以致用的代理人。

12、培训资源的管理者。

13、建立联系的负责人。

14、培训质量负责人。

15、培训结果评估人。 在大型企业内部，一般会由专职培训部门或者人力资源开发部门承担大量的培训工作，对员工集中进行管理培训和技能培训。 组织内的培训讲师并非都是专职的，有时本组织的份理人员和业务专家也讲授一些

课程，他们能为学员带来大最的一手经验和专业知识。

五、培训计划过积中的注意事项 一些成功的企业培训的经验表明，培训活动除了应具有系统性外，其成功也依赖于一些其他因素，归纳起来有以下几点： 1.注意投入与产出的效益分析。企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部门在获得培训所需资源的过程中。如同销售人员推销产品一样。必须充分展现培训的投 入与产出的效益对比。在培训正式开始前，培训计划需要提交给企业管理层经其审批后 才可执行。因此，能否充分开展培训的效益，对培训部门能否得到管理层对培训投入的 承诺起着至关重要的作用。

2.寻求获得高级管理层对培训的支持。赚得企业的长远发展目标对培训的支持至关 重要。高级管理层控制着企业的资源，洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训与战略发展目标紧密联系，高级管理层就会全力支持培训计划的执行并提供所需的资源。

3.直接管理层对培训计划制定的参与，在制定培训计划的过程中，也应该让直接管 理层参与设计培训内计划。这一点很重要。直接管理层对业务需求与人员更了解，能够 帮助培训部门更准确地定位培训的市点，同时基于直接管理层对培训计划于培训目标的 理解，能有效保证今后开展培训活动课获得积极的支持。

除了以上 3 点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度。使培训活动得到认同 也具有一定的意义。当企业的各职能部门通过培训提高了绩效后。必须会增强对培训部 门的信任，并会给培训工作更多的支持。