文/千载悠悠
很多HR认为，人力资源管理中的流程不像业务那么复杂，所以人力的流程不用重视。其实，如果人力资源管理的流程设计不合理，不完善，会造成管理混乱、效率低下等问题。一起来看看在人力流程管理中HR们经常会犯哪些错误和相应的解决之道。
一、流程设计繁冗
案例一：
D公司员工规模近千人，每月招聘需求少则几十，多则上百，但每个岗位不论离补还是新增，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。
实际上，大量的招聘岗位只是基层岗位的离补，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断，而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，也耽误部门用人。而候选人一直等待迟迟发不了的OFFER，也会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER选择其他企业。最终形成了用人部门、高管和候选人三方都不满意的结局。
D公司录用流程繁琐其实事出有因。D公司创业之初，规模小，公司没有正式的招聘和录用审批流程。部门提报招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职，结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来D公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要审批到CEO，这个规定也就一直这样执行下来了。
分析：从大多数企业的人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理，一般都会经历不作为、作为和“无为”的阶段。第一个阶段是企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多人力工作都是“无序”的，很多时候不需要严格的流程管理也基本能满足需要。到了第二阶段，企业到了发展期，随着人员规模的扩大，组织架构和管理层级也更加复杂，这个阶段，如果不建立和完善制度和流程，很多工作将非常混乱，无从开展。
D公司已经从第一阶段成长到了第二阶段，人力资源管理工作加强流程也无可厚非，但该公司人力资源部显然从一个极端走向了另一个极端。
如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。HR每年年底应结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人、分管高管或CEO进行充分沟通，确定公司内的岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也就确定了下来，HR就可以根据“计划”，按部就班，有条不紊的进行招聘了。既然是“计划内”的招聘，招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部，管理层的审批至高管或CEO。
当然，即使在年中，当公司业务有变化需要用人时，也免不了需要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，对于计划外的用人需求，也不应该采用在录用时增加审批层级来解决“计划外招聘”问题。如果公司高管和CEO对计划外招聘需求本身有异议，在录用的时候才驳回招聘需求，那之前的招聘面试就变成了无用功；即使对招聘需求本身没有异议，也可能出现上述案例中的各种问题。那么，应该怎么做呢？
首先，部门有“计划外”用人需求时，人力资源部应了解并基本判断需求的合理性，必要时会同部门，分管高管或CEO沟通人员需求和招聘要求，并通过审批流程，将招聘需求正式确定下来，这样就将“计划外”招聘转化为了“计划内”招聘，后续录用流程参照“计划内”审批就可以了。
从这个案例可以看出，流程不是越长、越“面面俱到”越好，人力资源管理的流程也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源的流程也要随之优化。流程的优化，首先要将问题分类，不同类型的问题，对应的流程也不同。
有些公司处于业务初创期或快速发展期，比如IT互联网行业的一些处于创业期的中小型公司，业务变动很大，应该如何制定流程呢？其实，即使业务变化很快，仍然应该有目标管理的思想，有制定计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制定月度招聘计划。每个月底，都进行一次部门岗位和人员的盘点，如果部门有扩大编制、新增岗位的情况，也仍然要有沟通和招聘需求的审批流程，保证公司规模在可控的范围内有序发展。
关于“计划内”招聘的录用审批，审批的各个环节，包括谁来审批，审批什么等等，都是根据公司实际情况决定的。对于中等以上规模的公司，一项工作中涉及的几个部门先后对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属。如果公司规模很小，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理，严格执行，那么也可以省去录用审批流程以提高效率。需要注意的是，候选人入职前，人力资源部应做好入职信息分享，让用人部门、高管、行政等相关人员知悉，便于提前准备。
二、流程设计有误
案例二：
L公司要拓展某项全国性业务，公司要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。候选人的来源有内外两种渠道，外部招聘为主，内部选拔（从已有业务销售人员中选拔）为辅。
招聘流程为：首先由HR筛选简历并进行初试，然后由用人部门复试。通过复试的候选人达到一定数量后，由人力资源部组织候选人到集团总部进行培训通关，此环节一共3天。第一天上午是公司、业务的简单介绍，下午至晚上的时间进行业务问答（第一轮通关），即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，根据候选人回答情况进行筛选。第一轮通过的候选人，可以参加第二天的培训，主要培训业务常用的基础知识，培训结束后，进行笔试（第二轮通关），笔试通过的人选，进行第三天的培训。第三天的培训，主要讲解产品及解决方案，培训结束后，进行案例分析，即给候选人一个案例情景，要求候选人根据案例中的情景，撰写方案（第三轮通关）。三轮通关都通过的候选人，参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。
全部培训通过后，公司对三轮通关均合格的候选人进行宴请，宴请也是甄选环节之一。宴请中，评委根据候选人在宴席中的表现进行筛选，最后留下的人选才是最终的录用人选。
在如此严苛的甄选下，通过的候选人寥寥无几。参加培训通关约100人，但第一轮通关后，只剩下30余人，最终录用的只有8人，通关的淘汰率高达90%。人力资源部和业务部门，辛辛苦苦半年，结果却如此惨淡。不仅如此，组织候选人来总部培训通关，耗费了大量的用餐、路费、住宿等费用。岗位需求依旧难以满足，业务拓展无法正常进行。
分析：这个案例中，导致招聘需求无法完成的原因很多，其中最主要的就是培训通关环节设置不合理。
1、从招聘到通关培训，时间过长，不少面试通过的候选人不愿意等待，此环节上就有不少候选人流失。
2、培训的第一天下午就进行业务问题问答，仅仅半天的时间，候选人对公司、业务还不熟悉，很难回答好专业问题。这样就将不少业务能力较强或有业务潜力的候选人筛下去了，淘汰率过高。
3、某一轮的分数低，即丧失了后续培训通关的资格，筛选过于严格。
在后续的招聘上，人力资源部曾试图去掉培训通关，或将培训通关放在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决，理由是要严格用人。人力资源部只能在流程上进行优化，流程优化后的结果还是不错的。
1、人力资源部联系专业的测评机构，在培训通关前引入了测评，包括能力测评（主要用于“劣汰”）和胜任力测评（主要用于选出匹配度较高的候选人）。由于测评不受地域限制，能更好的筛选出比较合适的候选人，为公司减少住宿、组织等成本。
2、缩短了前期面试和培训通关之间的等待时间，由之前半年的周期改为一个月，减少了等待的流失率。
3、将原先第一轮的问答通关改为放在第三轮，将原先第二轮和第三轮通关合并，整个通关变成培训-笔试-问答面试的流程，给候选人较充足的时间学习准备，有助于真实水平的发挥。此外，对问答面试设置了统一的打分标准，避免评价过于主观。
4、对三轮通关赋予权重，培训通关的所有候选人均参加三轮的培训，最后由人力资源部根据各轮通关的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。
由于之前的筛选过于严格，淘汰掉了不少综合素质和过往经验还不错的候选人，市场上合适的人选已经不多。但最终，通过扩大招聘渠道和优化甄选流程，人力资源部和业务部门用4个月的努力完成了80%的人员的配置，较好的完成了招聘任务。
流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。取消指去掉无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑是否能与其它流程、操作合并；重排指根据需要对工作的顺序进行重新科学排列；简化指将工作流程、操作和动作的简化。在这个案例中，L公司及时发现问题，较好的对培训通关流程进行了优化，最终取得了不错的结果。
三、流程没有时间结点要求，执行中问题多
案例三：
Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处，人力资源工作分为集团总部和下设机构（分公司、办事处、事业部等）两级管理。集团总部的人力资源中心负责整个集团人力资源的规划及编制管理，集团招聘需求管理及总部人才招聘，总部培训管理，整个集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保、公积金等的统筹管理。各个分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、员工关系手续办理等人力资源事务及行政事务。
总部人力资源中心发现，分公司的综合助理非常“不给力”。比如分公司的销售人员已经离职一段时间，综合助理忘记审批离职流程，也未及时将离职信息提交上来，耽误了总部做离职减员，给公司带来损失；分公司新招聘的人员已经入职，可入职审批还未结束甚至还未发起，总部与分公司在新员工入职时间、甚至薪资上产生诸多争议；分公司领导已经口头同意员工转正，但综合助理忘记提醒员工发起转正申请，导致转正审批滞后，且未将转正信息告知总部。总部在核算工资时依然按照试用期薪资发放，造成员工对公司很不满等等。
总部人力资源中心与分公司综合助理多次沟通，却收效甚微，刚沟通后情况会有些好转，但不久之后问题依然存在。总部对分公司的“管理”似乎有些失效，很多事情需要靠总部员工关系的HR多次沟通催促，无端浪费很多时间，工作却依然错误不断。
分析：这个案例具有比较典型的意义，对于有众多分公司的集团公司，总部人力资源中心如何处理好总部与分公司的关系，既给予分公司人力充分的权力，便于其开展业务，又统筹管控好分公司人力工作，保证总部人力政策的实施是一个大的命题。
只看这个案例，虽然Y集团各项人力工作有制度流程，但明显执行的有问题。究其原因，其制度流程中没有规定时间结点，加之综合助理自身不够认真负责，很多信息传递不及时，影响员工关系工作正常进展。
HR在进行制度流程设计时，一定要规定时间结点，并要清楚的表述出来。制度流程发布后，要对相关人员进行培训，保证执行者理解透彻。此外，针对执行者不按制度流程办事，或工作不认真负责等问题，可以用绩效考核来解决。对重要工作、重要结点有绩效考核，明确规定出奖惩措施。一旦未按流程和规定的时间结点操作，要按照绩效制度进行惩罚，这些才能营造按制度流程办事，重视制度流程的氛围。尤其是对外地分公司、事业部、办事处等的管理，依靠制度、流程管理，而非“人治”，虽然前期制定过程复杂一些，推行制度时也可能遇到不少阻力，但一旦形成制度文化，类似工作失误频发、相关部门推诿扯皮等情况会就会得到很大改善，整个人力资源工作也将非常顺畅。
做好人力资源流程管理并不容易。制定流程时，不仅要满足人力业务的需要，尽可能的做到简明高效，还要注意规定时间结点。推行时，要对相关人员进行培训，重要工作搭配绩效考核管理。此外，流程制定后并非一成不变的，执行一段时间后，如发现不合理的地方，应进行优化，满足企业人力资源管理发展的要求。
我是千载悠悠，一直混迹于人力资源管理领域。爱好写作和咨询，喜欢结识志同道合的朋友：）
说明：文章首发于《人力资源》2016年第11期，转载请联系作者。
