作者：PayPal创始人 彼得蒂尔

前言

商业的世界里没有重演的可能，下一个比尔盖茨不会再做系统，下一个拉里佩奇也不会再研究搜索引擎。所以你照搬别人的想法，不是不一定成功，而是一定不会成功，你做的事情如果之前就有，那么你只不过是简单的重复，只是一个从1到N的过程，你能做别人也一定能做，所以只要一个行业进入从1到N的简单复制，那么迎接这个行业的一定是逐渐没落。

第一章未来的挑战

1.在什么重要问题上你与别人有不同看法?

2.水平进步也叫广泛进步，意思是从1到n，是照搬已有经验并做的更好，关键字“复制”。

3.垂直进步也叫深入进步，是从0到1的进步，关键字“创新、科技”。

4.中国copy了发达国家的一切，但这只是复制。       

感悟

1.从0到1是质变的思维，是一种创新的模式，是从红海到蓝海的改变。而跟他对应的模式就是从一到N，这是一种复制的，量变的模式。

2.从1到n是不断优化、复制、降成本、有些微创新的企业，比拼的是不断降低的成本，优势的渠道，铺天的广告和高性价比。象当年的诺基亚，他打败了市面上所有的手机厂，成为了2010年前的机皇，但每年仍然要投入巨额广告和渠道费来维持其市场地位，因此他本质仍逃不开激烈的市场竞争。

3.行业的颠覆者或重大专利技术的拥有者就是从0到1的改变。象是苹果用触屏+生态杀死了功能机，从此享受垄断暴利的果实。

第二章象1999那样狂欢    

1999年硅谷之劫教给我们的：

1.循序渐进：心怀改变世界之心的人更加谦虚，小幅度的渐进成长是安全前进的唯一道路

2.保持精简和灵活性：不要事事严格规划，你不知道你的未来将变成怎样，事先规划既死板又不现实，相反你们要实践，把创业当未知的实验

3.改进中竞争：不要贸然创造新市场，要根据现成客户的出发点创业才更有保障，成功者认可的产品上改造才更有保障

4.专注于产品而非营销：科技商业应主打研发                                 

以下相反的观点可能更重要：

1.大胆尝试

2.坏计划好过没计划

3.竞争市场很难赚钱

4.营销和产品同样重要

感悟

1.寻找属于自己的蓝海，不要加入恶性竞争和别人打价格战。

2.营销很重要，太过重视和不重视都不正常。

3.对于计划要审慎的去看：在计划前考证合理性，而不是为完成任务而制订。我们经常范的错误就是计划制定的过于美好，而最终我们很难实现它。部分公司订立的宏大目标、个人年初订下的看书、学英语、锻炼计划这些虽然有些积极的作用，但如果没达成对于我们的信心伤害又是巨大的。因此有时候我们的计划可以适当激进，有时候又可以保守、现实些，应因势因时而定，不拘一格。

第三章，所有企业都是不同的

1.美国人神话了竞争，完全的竞争，利润就会消失

2.如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风的建立一个没有特色的企业。

3.垄断者为了保持利润，会夸大竞争。google占领了7成以上的市场，但它把自己定位为科技企业或广告公司，这在全球市场占有率不足1%。

4.非垄断者会用限制条件以夸大自己的市场地位凸显独特性。

5.竞争生态把人变得冷酷无情，把企业逼向绝路。谷歌这样的垄断企业则不用担心竞争，他用更多的自主权关心员工，关心产品。

6.完全竞争企业则着眼于短期利益，无暇进行长期规划。

7.在动态变化的世界中，垄断是有益但不会长久的，因此他在短期内是推进社会进步的，利润给了他们规划长远的资本，给员工更好的待遇。

8.每个幸福的家庭都是类似 的，不幸的家庭各有各的不幸。每个垄断的企业都是解决独一无二的问题获取垄断地位，失败的企业都是无法逃开竞争。

感悟

1.靠制度和牌照的垄断企业，他们会增加员工待遇，但因为没有竞争压力，他们并不会规划长远，也无法推进社会进步，改进产品。比如国内的电视台、报社、原来的国企。

2.非垄断者夸大自身独特性并没什么不对，在广告界这属于品牌价值差异化。国内上各赛道参与者已经在主动的避免直接竞争了，他们进入行业前会首先研究行业先发优势者，学习他们技能，结合自己特长找到一条细分赛道，想办法把细分领域推到一个极致，比如主播就分为：吃播、睡播、技能演示、游戏主播，教学主播等等，他们都圈定了一批同好者。

3.非垄断者可以重建赛道，但前提是：能给别人带来价值（内容足够好，这是质），有足够的流量与用户（宣传和运营跟的上，这是量）。

4.成功的企业前提是有一个相对垄断的好产品，让企业获得利润，然后通过创新研发更多更好的产品，形成良性循环。从这个角度来讲，企业做的事情是公平合理、宽容的对待员工，有决策权能担当的领导，成功的后勤。如何激励员工二次创新，是企业文化与软实力的体现。微软、谷歌、阿里、头条、腾讯都通过一系列的产品证实了自己软实力，百度的二次创业并没有那么耀眼。

第四章 竞争意识

1.马克思说差异造成斗争；莎士比亚则认为相似或相同造成斗争，在商界后者更高明。

2.人类冲突中，人们往往忽视了真正的事情，只把精力放在对手身上。

3.竞争是一场高成本的买卖，竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。谷歌与微软在平板电脑、浏览器、操作系统、办公软件上的竞争，最终成就了苹果公司。

4.竞争使人产生幻觉，徒劳去抓取一些不存在的机会。90年代初刚有在线网站时，大家一窝蜂的去做在线宠物用品商店。

5.作者成立了paypal，马斯克成立了x，两个公司相距4个街区，1999年全面战争时员工每周工作100小时，大家不再关心生产效率，而只关心怎么打败x。（有个工程师甚至设计了一款炸弹，并在会议上进行讲解如何干掉马斯克的x）最终两个公司走向了合并，结局对大家都好。

感悟

1.政治和宗教在差异时更能产生斗争，而在商界相同更容易造成竞争。

2.垄断的原罪产生于静态社会，发展不及消耗时，只能0和博弈。现代工商业发达使得社会发展是动态的。从发展角度看垄断是相对的，局部的。

3.群体性行为使大众盲目，所有的风口上的猪都会降落，有的会摔死仅有几只能够幸免。谁能想到热闹的共享经济下，活的最好的是充电宝？

4.群体盲目的时候，我们还应该保持本心，尽量去做对的事，而不是用对的方式做错事。

5.企业竞争是必然的，大家都想独占市场，但你拼成本和工作时间干不掉对方时，资本选择联合，联合后的公司成就了两个人。否则怎样？伤敌1000自损800后，真的能阻止后来者竞争吗？从来没有。当市场前景够大时，会有更多的公司进来，有时候还会有跨界巨头进行降维打击。

6.品牌可以是最大的护城河，也可能是涓涓小溪。

7.就象勤劳而不富有的中国人，很多企业做着最好的产品，却卖着低廉的价格。高性价比是竞争激烈时用来突围的武器，绝不能常态化。所有产品都低廉，公司就离死不远了。（优衣库通过规模化把成本降到对手无可比拟，小米手机依然同质化，小米优品才是撒手锏，乔布斯通过生态卖软件，雷布斯就卖是硬件）

第五章后发优势

1.规避竞争可以打造垄断企业，经历考验才能变成好企业。好企业标准是要有生产巨大未来现金流的能力。简单的说，企业是他未来利润的总和。

2.餐厅和消费娱乐场所都是现阶段产生巨大现金流的地方，但随着时间推移，人们会去更潮的地方消费，因此这类企业大多是现金流下滑型公司，互联网公司则是相反。

3.增长率和数字都是代表过去，部分指导未来，最终看的还是企业的本质（估计作者想说：为别人创造了什么价值）。

4.垄断企业通常有几个特征：专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势。

5.技术必须比别人好十倍，才能避开竞争。

6.网络效用作用很大，最难的是第一批客户，然后让他们把更多人连接起来。这些小应用最初只是应用，看起来甚至不是一次商机。

7.规模经济，边际效应递减，用的人越多，后边用户的使用成本几乎为0。服务型企业很难做成垄断企业。

8.品牌优势，很多企业都在学苹果，但光鲜的外表下没有软硬件的支撑只是泡沫，软硬件的组合再次形成生态，最终赢得了市场。

建立垄断企业的方法

1.占领小市场：创业公司宁小勿大。每个创业公司都应该在一个非常小的市场内起步，在一个小公司占领市场要容易的多。初创企业完美市场是定的一小群人，任何大市场都是糟糕的选择。paypal最初的失败是想做个硬件+支付的组合 ，导致失败，后来把目光聚焦在了ebay上的卖家，仅3个月就有25%的超级卖家用paypal，终获成功。

2.扩大规模：在成功主导了一个市场后，就要进入其他相关市场。亚马逊从图书、到光盘、影象、软件，一点点进入其他相关领域，他为什么这样做，为什么选择这个几产品？ebay也是借助比尼宝宝这款产品，然后跳到小众收藏市场，然后才扩展到其他品类。

3.破坏性创新：用看起来粗糙的新技术推出低价产品，根据客户反应对产品进行迭代，最终取代现有公司旧科技生产的优质产品。初创公司重点在于创新，而不是破坏，破坏者=麻烦制造者。不要去破坏，而是要避开竞争。

4.后发优势。先行一步只是策略，后来者是有赶超机会的，因此在一个小市场里做好，然后在这个基础上扩大，直到达到预期目标。

感悟

1.在中国搞过估值或炒过股票的人都知道，未来现金流和现金流折现只存在纸面上。看商业模式还能更靠谱点，如果能结合现金流则更准确些（有噱头~）。

2.支付宝、淘宝、头条，京东，拼多多都有先发优势，要么是数量是别人10倍，要么是人数，要么是价格，总要有优点是别人难以屹及之处，然后整体上的产品完善程度比竞品好5倍，才算头部，让投资人认可，让使用者津津乐道。

3.作者举了几个例子说明技术好10倍，paypal当天付款当天邮寄，而之前买东西邮支票必须要7-10天（时间是10倍）亚马逊（品类是实体店的10倍）普通平板电脑和苹果ipad（使用频率和易用性10倍）阅读者你还能举出几个例子呢？它们都是哪个公司的？有哪些共同点？

4.创新是草根的特权！！！（我自己的观点）大人物看到的是模式和战略上的改良，但真正的技术与应用创新只能由草根发明，草根没钱又想解决问题，才更有动力去改变现状，不小心改变了世界。

5.先要明白自己的行业、赛道，再说规模经济的事。越标准的产品越能产生规模经济，代表就是温州小商品和软件团队。

6.破坏式创新这个观点很重要！事实上我们身边充斥着破坏性创新，它可以是旧事物代替新事物，比如mp3取代cd机。更可能是跨界或降维打击，比如滴滴挑战出租车，网购干掉超市。

7.初创公司重点一定要放在创新满足人们真实需要，而不是为了挑战旧有秩序而和巨无霸贴身肉博。

第六章成功不是中彩票

1.成功，尤其是连续创业成功没有偶然。爱默生说：浅薄者才会相信运气，强者只相信因果。

2.专注于一个方面并努力独霸一方。

3.近几十年里，生物技术和信息技术的发展是2个极端，药物开发存在“倒摩尔定律”，即从1950年起10亿美元研发的新药每9年减半，充满了“弗莱明式偶然”

4.忘掉“基本可用的产品”，学习乔布斯式的精确规划才能改变世界，而非倾听别人的意见或复制成功者的成功。

第七章向钱看

1.牢记帕累托法则，即幂次法则（指数方程描述的是最不平均的匹配，它完整定义了我们的环境，我们几乎无所察觉）我们的世界不是正常的世界，它受这2种法则支配。

2.广撒网投资，然后祈祷，这是很烂的投资策略。把注意力放到那几个好公司上，回报比其他加起来都多。风投必须找到从0到1的公司，然后支持它们。

3.第一原则，只投有巨大潜力的公司。我们只重点关注5-7家企业。不论何时，如果不关注事业的本质，只关注多元化避险策略时的财务问题，那么投资就变成买彩票，就要做好亏损的准备。风险投资人在问题公司上的时间比好公司要多。

4.个人同样要关注幂次法则，把时间用在正确的职业或事业上，在未来几十年内变得更有价值。

5.幂次法则的对面是多元化，多元化在不确定的未来所承受的风险最小。但我们不可能同时拥有十几份工作、创建十多个公司，然后选一家最好的，抛弃其它。我们应该把精力放在最擅长的事上，做好它。（当然在这之前先想好它是否会变得更有价值）

6.开公司要关注最重要的事：一个好市场胜过其他所有，一个销售策略好过所有，时机和决策同样重要。时刻想象你的公司在8020曲线上是什么位置。

感悟

1.这几年的风投、乃至PE都愿意不断把投资前移，我想这需要满足：看好行业，但没有明显头部企业、资产荒、资金规模太大或太小、资金要求固定回报（只是看起来）。但我觉得更本质的原因是懒和怕，懒的研究，怕投了坏的放过好的。实质是对于投资的不确定性担忧，对行业和团队研究和了解不够深入。

2.想好方向，找到最肥的市场和最好的业务，努力把它做好---听起来好象挺容易的，只要放弃那些听起来诱人的建议就行。

第八章秘密

1.世界上有三种事：轻易能做到的，困难不易做的，不可能的事。少了极端主义，人们也少了很多进取心。

2.经济上，人们盲目相信市场有效性，互联网泡沫和金融危机告诉我们，未来仍有许多秘密值得探索。

3.对未来的好奇心，少了创新就失去了未来。商业中我们应该问自己2个问题：自然没告诉你的秘密是什么?人类没告诉你的秘密是什么？探索秘密的最佳处是无人关注的地方。

4.垄断者自贬以避免被处罚和分拆，竞争厂商则巧妙的夸大独特性，企业显得更牛X些（就象看到镜子里的我们）

5.我们对于遥远星球的探索，都比营养学研究的深入，这恰恰是机会。

感悟

1.keep hungry keep stupid

2.或许是承平日久，我们这个时代越来越少出现惊才艳艳的伟人了，无论是思想家，哲学家，亦或科学家，艺术家。上一个还是刘慈欣，再上一个是麦克杰克逊。人之所以为人，是否应该变得更情绪化，更有性格，千篇一律是现实中的我们，网络人格的的多样性缘于不可见。

3.《三体》中最重要的观点之一就是科技大爆炸。离我们最近的一次是二战，从那时延续到了冷战。近50年左右我们的材料学最大的突破是发现了纳米和石墨烯，但我们仍旧用着上个世纪的锂电甚至镍氢，我们仍坐着上世纪技术的高铁飞机，开着更多配置的汽车，住着更高层的楼房。。。似乎半个多世纪的科技树只点了“信息通信”这一项技术。其它如吃喝住行、生物制药、材料学等等只是改良，而没有本质的变化。是不是有一只推手，在诱导着我们的科技树发生偏离正常轨道，向他想要我们去的方向走？

第九章基础决定命运

1.公司命运是建立一开始就决定了的，人们无法在一个有缺陷的基础上建立一个企业。

2.创始人团队间的默契和依赖程度同样重要。没有团队就没有从0到1。

3.公司不团结先明白三个概念：所有权（属于谁，股东）经营权（实际管理权，管理层）控制权（形式管理权，董事会）。不同工作分配给不同的人是有效的，也增加了不团结。

4.职业经理人和股东利益不一致，也会增加经理人的短视行为。

5.董事会越少越好，但必须慎重。大董事会通常用来摆脱责任，为独断的董事长作掩护。

5.股权红利的回报要好于现金薪酬。

6.有价值的公司鼓励发明创造，一旦创新停止，创业就结束了。

感悟

1.我很想反驳组织建立决定命运这一说法，但似乎很难找到反例。除非是中间有大的变故，导致组织重生--比如乔布斯回归苹果。

2.职业经理人在中国定位很尴尬，有才有德还和股东投脾气企业发展观点还得相似--这得多稀有？

第十章打造帮派文化

 1.公司文化不能脱离公司存在，公司即文化。

2.paypal并不是通过筛选简历选择人才的，优秀的人扎堆往往不能很好的配合。有才华、懂合作是我选人的标准。我更看重人们对于使命和团队的认同。

3.每名员工只专注一件事情，而我只以此为评判标准。界定角色可以减少矛盾。每个公司都是个生态系统，派别冲突会使其无力应对外部威胁。

4.关系紧密的同伴长时间在一起，甚至忽略了家人、朋友，他们有强烈归属感，悟得同样的真理，因此好公司应该更象是邪教。

感悟

1.paypal出售后，内部孵化出了yelp,youtube,linkin,特斯拉，这很说明问题。

2.牛b的公司就要象邪教，国内最有潜质的教主是马云（长的也象）早期的阿里基本符合帮派文化。

第十一章顾客不会主动上门

1.技术精英直白的告诉人们，要么有效要么无效。销售则相反，精力心设计活动改变表象，而不改变实质。

2.和演戏一样，不露声色的销售最有效。世界由推销驱动的。

3.谁先用病毒式营销占领细分市场，谁就成为市场定局者。

4.销售的幂次法则：多数公司的问题不是产品差，而是销售差。

感悟

最好的东西不一定能坚持到最后，比如铱星。

第十二章人和机器

人类擅于制订计划，做出决策，但不长于数据处理，计算机则相反。

大数据并不是输入越多，创造的价值越多，数据必须有策略辅助才能达成目标。

感悟

作者举例说谷歌计算机在2012年开发程序能让计算机认出猫，成功率不足75%，这不如4岁小孩。因此我们不必担心人被取代。我的想法恰恰相反，如果计算机能够加大算力，增大数据输入，距离认出99.99的猫是可以预见的。如果能够识别出猫，那么人呢，其它呢？

我的担心来自于2方面：

1.我们时刻活在别人的监视下，想想《楚门的世界》《黑客帝国》。

2.工作被代替，我30多年的知识和经验，一天内被计算机学会。

第十三章绿色与特斯拉

 1.每个公司应思考的问题，即使回答5-6个也会很成功。作者举了特斯拉的例子：

2.技术问题：你的技术具有突破性，而不是稍有改进吗？（稍有改进便是毫无改进，10倍才有明显优势）

3.时机问题：现在开创这项事业合适吗？（特斯拉抓住政策时机从政府部门贷款4.65亿美元）

4.垄断问题：开创之初，是在一个小市场占大份额吗？（特斯拉先做的是电动跑车这一细分小市场，门槛小收益可观）

5.人员问题：你有合适的团队吗？（马斯克本身就很懂技术，从其他书了解到，他的技术水平不亚于一般工程师）

6.销售问题：创造产品之外，如何销售？（特斯拉建自己的销售店，短期看成本上升，长期来看是把握住了终端）

7.持久问题：未来10-20年能否保持竞争地位？（汽车本身就是耐久品，产品只要保持技术和先发优势即可）

8.秘密问题：是否找到其他人没发现的机会？（市场缺少真正清洁技术彻底的汽车）

总结：

1.关于战略

1.1尽量避免竞争，享受垄断利润。如果必须要打价格战，那必须快打，打的要狠，打的同行撑不下去，打的局外人不敢进来。如果和1-2个强大的对手势均力敌，那就尽可能合并。如果合并不成（在国内竞争条件下很难垄断），那么 就要因地置宜，按《论持久战》的思路蚕食市场和对方。

1.2鼓励创新、创意的公司才能让企业立于不败，这里的创新是真正的从无到有，而不是改良。简单重复是低价值，跟在别人身后只能辛苦的吃土，所以沿海的小加工企业利润才象纸一样薄。

1.3计划要适度，因时因势做出改变。

1.4花费更多的时间精力在产品而非营销上。

1.5垄断企业是美好的，他解决了生存问题，让企业领导者在长期目标上花费更多时间和精力；帮员工生活的更好，使他们能有更多的时间提供创意，优化工作，而不是为生存而计较。

1.6扪心自问，我自己、我们的企业是否在某一小市场形成局部垄断，靠的什么，能否持续？

1.7达成方法:占领小市场、扩大优势、破坏式创新、后发优势

1.8每个公司应该考虑的问题：技术、时机、垄断、人才与团队、销售、持久、秘密

2.关于组织：

1.公司应该有着邪教的特质。

2.员工招聘更应看重：目标认同、团队认同、文化认同。（曾有一位老领导送我三个字：融容荣）。

3.价值观一致的人在一起，默契和目标会使得效率成倍上升，二流人才组成的团队可能造就一流产品和企业。

4.培养人分为培养专业人才、管理人才、通才。

5.公司文化决定公司能走多远，文化很难后天培养。

3.关于产品：

1.产品必备须具备四大优势：产品在关键点上好十倍、网络效用、规模经济、品牌优势。

2.好的产品不是在所在方面都比对手好十倍，它是真实解决了1-2个客户的痛点，在这个痛点解决方案上比别人好十倍。

3.所有产品的目标都不是打败对手，挖掘和满足客户的需要才是目的。

4.围绕刚需，永远有改进的空间，产品永远能更好。

5.产品和投资应避免多元化：规避风险同时，会使精力分散，得不偿失。在几个主要业务上精耕细作回报更高。

6.商机永远存在，只要你能找到它。

7.产品是50%，销售是另外50%。