转型期总是会有阵痛，不过对于这一点，不一定所有人都有着充足的心理准备。年初的时候就有朋友推荐了《上任第一年：从业务骨干到团队管理者的成功转型》这本书给我，当时我翻看了一点就搁置一旁了。直到最近某天打开书，继续看下去，才发现书中描述的困境与我目下的感受高度一致，而书中也给出了深刻的透析和切实的建议。

       本书是作者基于1985-1988年间对于19位新经理在上任第一年的跟踪调研而成的。结合访谈，深度分析。书一共分为五个部分十二个章节的内容：第一部分，领会成为一名经理意味着什么；第二部分，开发人际判断力；第三部分，应对自身的管理问题；第四部分，驾驭转型；第五部分，打破管理神话。简单地划分起来，第一部分到第三部分都是通过新经理的实际经验、探索过程，来引导大家认知到经理（管理者）的角色“是什么”；针对“是什么”，在第四部分、第五部分就重点分析“怎么做”才能完成转型，成为合格的经理（管理者）。

一、经理（管理者）意味着什么？

       经理的英语原词是“Manager”，而“Manager”的词源是“Manage”，所以成为一名经理，从中文词语的意义上好像更多的是“职权”，而回溯到本源和实际情况，则更多地意味着一种职责与角色。

从原先的业务骨干到经理的变动，并不是一纸人事通知单就能全部完成的。渐渐地，新经理们会发现，原先在业务骨干上大放光芒的许多技能并不能完全照搬到新岗位上运用。新经理们渐渐地发现，他所在职位不再是自己可以控制把握，而是充满来自不同方面的期望、充满了不确定性。

1、来自不同角度的期望（图表来自于书中，√表示期望的角色）

       可以看出，新经理自己、新经理的下属、新经理的上司、新经理的同级对新经理的角色都有着不同的期望。

       简单来说，新经理自己最初认为管理角色主要是正式职权和管理任务，并不是人员管理，他们重视决策、控制、监管，重视短期的财务目标。

       新经理的下属则认为管理角色更多是要创造一个支持性的环境，高瞻远瞩、进行规划，满足下属的需求和顾虑，让下属有自主权，与同级或公司其他部门沟通协调，消除下属完成短期目标的种种障碍。

       在上司的眼中，新经理应该更重视除了正式职权之外的团队领导力的构建。关注战略，关注长期目标与短期目标的结合，协商和整合本部门和其他部门的利益。

       同级则希望新经理要全面客观地从公司的视角看待问题，从而秉公处理、就事论事。

2、调整与转变

       第一阶段：调整期望与现实——人员管理者

       通过上面的表述，我们很明显地看出，新经理最初未免有些定位不清。而定位不清带来的是新经理发现期望与现实的巨大差距：管理工作中繁冗的杂事占据了大量的时间、工作清单似乎永无止境；事情的完成度越来越不依赖于自己个人能力，而是依赖下属、同级的共同合作，充满了不确定性。

       在成为经理之前，他们大多都是技术专家或者业务明星。在转型之初，仍然下意识地不想放弃之前的成就感来源，着手去执行许多事情。也许这样还会带来暂时的成就感，但时间稍长就会发现，这样的行为是与他现在的角色不相符合的，将精力放错了位置不说，而且还会招致下属的反感。

        在期望与现实之间，4-6个月时，许多人开始明确地将自己定位为“人员管理者”，完成了初步的转变。

       第二阶段：真正地向管理身份转变

       书中列举了一个经理在上任一个月和上任一年后对于管理角色的认知：

一个月时，70%是销售和领导销售；10%是服从；5%是人际关系和咨询工作；5%是行政管理；5%是招聘。

一年后，人员开发是主要任务，50%人员开发；30%销售和产品领导力；10%行政管理；10%是服从。

       6-9个月开始，新经理由对下属的关注逐渐更多地关注上司的期望。于是此时，他真正开始向管理身份转变，从“日程设定”和“构建关系网”方面开始发力。

       从日程设定方面，意识到必须平衡短期与长期目标的关系，并且具备时间管理、设定轻重缓急的能力；从构建网络方面，承认人际交往能力的重要性，学着去更多地交流与沟通。

3、与下属的关系定位

       虽然意识到，经理的职权不再是最重要的，可是也是在探索中，经理才发现与下属建立有效的管理关系是一件很困难的事情。

       正式职权能发挥的作用很小，下属很有可能和你有着不同的意见和见解，发生冲突的情形是常常存在的。必须要忘记所谓的“头衔”，而应该用参与式的管理（比如说明决定的理由）和正面强化（激励措施）来管理个体。

       对于缺乏经验的下属和充满经验的下属，管理过度和管理不及都可能存在，新经理要学会认识到不同的人在能动性和主动性的差异，要学会用不同的管理方式来对待不同的下属。更重要的是，要逐渐意识到管理个人和领导团队的区别。当然，在新经理的这个阶段，能够学会到管理个人的方法已经很不错了。

4、自我认知与压力

      在协调与他人之间关系存在的冲突的时候，新经理也要面临自我认知上的冲突。

      选择成为新经理，一定要放弃对个人成就感的认同（作为业务骨干的时候常常得到这种成就感）。“公司里的大部分奖励机制（表彰大会、布告和旅行）都是为普通员工设计的，而不是经理。”

      与此同时，既然选择了经理的职位，就一定要学会寻找到新职位的成就感所在。在探索中，发现自己的管理优势、管理弱点，发展自己的管理风格。

       在过程中，新经理焦虑与压力倍增，这样的焦虑大致来自于这两方面。一是角色转换的压力，如何才能在新职位上变得出色，特别是认知到管理角色的挑战性如此大之后，心理上已经感觉进退维谷了。二是管理工作的内在压力：角色紧张（短时间内应对许多模糊性、缺乏信息的事情，对下属、客户、上级、同级都要做出应答，面对许多冲突）、消极性（下属反馈的种种问题可能带来负能量）、孤独感（在角色转型期间，发现自己似乎不属于任何一个明确的群体）、领导职责的重负（管理风险、必须要成为楷模、掌握他人命运的权利）。

       “当成年人面对挑战和新角色时，一些个性和性格的改变不仅是可能的，而且通常也是为生存所必须的。”

        超时的工作，难以兼顾个人生活……可是无论境况多艰难，“别人眼中的自己”、“自己眼中的自己”、“理想中的自己”这几重冲突，新经理必须进行整合。

二、如何成功转型？

1、学会寻找到转型的助力资源

       管理这一实践的任务，当然不是通过书本就能学习到的。但是作为新经理在上任第一年，也可以寻找一些关键的助力资源。

       资源之一：工作经历。在以往的职业经历中能够或多或少地提供不少人际沟通、协调的机会。这方面的经验可以进行迁移和运用。

       资源之二：他人，前任上司、现任上司、前任同级或现任同级等等。通过观察他人的工作模式进行学习，通过向他人请教来学习。

       资源之三：正式的培训。公司组织的针对新任经理的正式培训，可以发挥一定的效果。一方面可以让新经理学习和感知到公司的规章、文化；其次，培训带来的仪式感也让新经理感受到了公司为他们身份转换所做出的努力；第三，在培训这种非正式渠道中结实的同伴之间能够进行更为畅通和有效的交流与互相学习。

2、进行管理开发

       “管理开发”是一个长期而又艰难的过程，除了新经理个人的努力之外（日志记录、发展报告），更需要从整个公司的角度给予关注、倾注心力。

       从直线经理和人力资源经理的角度，需要在选拔新经理的时候，除了专业背景、业绩，更要考虑潜在人选在取得业绩过程中的表现、考虑他们与同事的相处、考虑他们对公司宏观目标的认知度等等与人际技能和概念技能相关的能力。对于后备人选，最好能够布置一些管理工作的演练任务。

       新经理上任后，直线经理和人力资源经理必须提供必要的支持。比如公司在人力资源管理方面，要提高高级管理者对管理的理解，要给他们施加指导新经理的任务，比如可以通过“导师制度”，为新经理配置更高级别的、有经验的高层管理者。

       针对新经理的培训内容，重点应该关注：角色转变意味着什么（特别是要学会处理任务和处理人际关系）、角色转变后的压力有哪些、在日程设定方面应该如何做出平衡长短期利润目标和各部门利益的决策、应该如何分清轻重缓急和分配时间、应该如何建立关系网。更细致的，可以为新经理量身打造个人的管理风格、方法等等。

3、管理意味着什么（以下表格来自于书中）

       管理根本不依赖于“权力”和“正式职权”，而是来源于这之外更复杂的互相依赖、互相影响的关系。这样的非正式权力，主要来源于专业知识、工作履历、魅力和付出。管理者必须用各种方法建立起非正式的职权，才能真正地在互相依赖的复杂网络关系中完成自己的管理任务，成长、变革、创新。

       管理并不是一对一，而是一对整体的一个过程。为了达到“1+1大于2”的合力效果，管理者必须学会设计团队的角色模型，并通过评估、激励等手段致力于高效团队的产生。任何好的结果并不是自然而然发生的，是需要管理上的设计与努力。

4、管理者的学习与成长之路

        如果从工作之初就考虑最终能够获得管理能力和领导能力的话，路径应该如此：

        首先，“选择正确的职位”，要选择那种能够在初期充分建立起自我强化的成功周期的工作，风险可控，通过不断的成功获得进步、累积别人的信任。同时，从多个领域获取不同的经验促进和平衡自身成长（比如轮岗）。

        其次，“拥有良好开端”，在选择管理职位时，不能仅仅被其外在的晋升、薪酬方面的条件所惑，而是要从自省的角度来考虑自己是否适合这个职位。

       第三，“承担拓展性的任务”。拥有良好开端意味着在新职位上的能力得到认可，此时可以开始主动承担一些拓展性的任务。这样的任务成功后，个人的业绩记录、公信力会提升。从而可以继续承担更为拓展性的任务，从而进入一个良性循环。

       第四，“建立发展型的关系网”。花时间培育关系网络。

       第五，“终身学习”。“想担当更大责任的管理职位的人，必须对自身的发展负责。没有人叫能教你管理和领导，你必须亲自体验并学习。”虽然说管理发展是自己的事情，可是作为企业也应该培育一种有利于管理学学习的文化，支持管理开发。

三、一些感想与小结语

       整本书在引用一些访谈的个人感受的同时，透析和归纳了上任第一年所面临的管理困境是什么、怎么办。既有实践的温度，又有理论的深度。在上面只是简简单单地归纳了一下一些我认为的重点内容，实际上这本书的内容还非常丰富。个人管理者可以从中学习到个人如何成长，人力资源管理者可以从中学习管理开发该关注什么，值得再细细研读。

        上周写过一点关于转型期的自我感想如下：

        1、跳出舒适区，无可回避的是最初的阵痛。虽然不太明显，但回望起来，跳出舒适区、进行角色转换，还是有一个低徊的过程的。信心——受挫——重拾，这样的一个轮回对于每个跳出舒适区的人都有，或长或短、或轻或重，要正视这个时期，不能失去信心，学会调节自己的情绪和压力。

       2、学会经验的适当迁移和方法论的总结。对于系统内的岗位调换，在专业知识、管理要求方面其实很多是一脉相承的，所以在前一个岗位上的经验可以适当地迁移和应用到后一个岗位上来。但这种迁移一定要经过观察，不能盲目地套用。经验不可能到处使用，但是做事的方法论只要会总结，总是可以处处适用的。

       3、做管理需要大量的自我反思，特别是刚刚转换到这个岗位的第一年。作为业务主管，转换到管理岗位上后，仍然会特别关注业务上的事情。当然作为共同体，大家都需要承担事务性的工作、做具体的业务上的事情。但是更应该意识到，在业务上与在管理上的时间分配应该进行调换了，而这些管理方法都不是从书本上可以直接习得的，需要不断反思，逐步地寻求到方法。

        关于职业生涯，书中有一句话我印象深刻：“职业阶梯！是什么让你产生这样的想法？生命中有什么事儿像梯子一样简单？”

        随着时间流逝像阶梯一样逐步上升的，估计只有年龄。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，以此句作结。