我认为管理活动从管人这个角度来讲包括两个方面：管人和帮人，或者说是用人和被人用。而“管理”这个词都往往让我们产生一种片面的理解，让我们很多人在这个问题上犯了错误，以为管人就是用人，从来没有想过如何为人所用，尤其是被自己用的人用。其实你要用他，就要先被他用，即帮助他、成全他;你不帮助他、成全他，就用不好他。

这个世界就是这样，但很多管理者不以为然，总是以为管理没做好一定是因为没有找到好方法，没有找到窍门，或者是自己魄力不够。很多管理界的咨询老师往往也是在用人方法上传授所谓绝招，却不会教你怎么被别人用，否则可能很多人会把老师轰下台来。

很多老板都有这种想法：“怎么被别人用?我还用得着花钱请你教，我就是来学怎么用人，怎么治人的!”所以，很多老板把自己用不好人的原因都推给别人：这个老总人品不行，炒掉;那个老总能力不行，炒掉;再来一个老总心态不行，又炒掉……炒来炒去，总是觉得没有合适的人用。不仅如此，炒来炒去还会炒出官司来。

新劳动法刚颁布的时候，就有那么一帮律师四处开坛教人要如何写合同，搞得打工者没法可诉。我经常跟我们所做项目的老板说，你千万不要去听这些邪门歪道，你要解决的问题是，如何才能让所有人不会跟你打官司?

那么，就要从起心动念处着手，在产生矛盾的问题上着手，让员工不想跟你打官司，即让他觉得在你的企业得到了想要的如金钱、荣誉、成长等物质上、精神上的满足。所以，一定要成全你的下属，培养你的下属，让他得到成长。

管理不能离开教育、培养、成长这三个主题，否则你就要在如何跟员工博弈、打官司上面呕心沥血。我没有自信跟我们欧博150多位老师打官司能够打赢，所以我从来不在这上头浪费精力，更何况那些拥有数百人、上千人的规模的企业?所以最好的办法就是让这么多人不会跟你打官司。那么，只有一条道：让他们在这个企业中得到成长、增值。

但教育、培养、成长这三点恰恰是我在很多企业所没有看到的。没有人对员工在工作中遇到的问题进行及时的指导，包括集体讨论过的问题。比如企业的很多问题在大家高谈阔论过后，仍然没有一个明确的解决方案。所以，老板、老总们，能不能给大家一个方案、一个思路、一个指引来解决这个问题?很多老板、老总只有一句话——“你搞掂。”搞掂了有奖，搞不掂就罚。

很多企业现在都寄希望于员工在奖罚刺激下自己主动去完成工作。这条路是走不通的。我不反对奖罚机制，但是它能发挥积极作用的前提是管理者必须对员工给予工作指引。

所以，对于我们欧博的老师来说，我不是“老板”，而是“老师”，这我是当仁不让，当之无愧的。企业方的人称我为“曾老师”，我是非常高兴的，因为这代表我以及欧博确确实实帮到了他们。

但很多企业的老板、老总、管理层一直忽视了这个问题。你究竟能教你的下属做什么?如果你什么都不能教，只仗着位高权重去做管理，是很难把它做好的。你只有能教他、帮助他解决问题，让他在你的手底下能够得到成长，他才会认同你。

所以，我觉得做企业管理第一个要解决的问题就是教人、帮人的问题。我认为管人和帮人是统一的， 解决不了帮人的问题，解决不了为人所用的问题就解决不了用人的问题。为什么有的企业老是说无人可用，来一个走一个?就是因为别人也没法用你。如果每个人到一个企业就是把自己过去的经验、积累掏出来用，却得不到新的积累、提升和成长，他会留下来吗?

现在很多企业人员流失严重，招不到人就直接开车去别人的厂门口去挖角，见一个拖一个，拖回来就上班，但人还是来一批走一批。这显然不是个办法。所以，我们一定要多想一想怎样才能让进来的人觉得企业对他有好处，比如企业能够给他们提供什么价值，如何帮助他们改善工作环境、工作条件，如何让他们在工作中得到成长，等等，这才是引进人、用好人、留住人的长久之计。

有些老板可能也知道这个道理，但就怕是培养了对手，所以不想白费功夫。真的是白费了功夫吗?以我们欧博来说，也存在人员流失，但是欧博在业界影响力的不断扩大，也跟这些从欧博“毕业”出去的人有关。很多从欧博离职的老师很有意思，他们去跟客户谈项目，往往会先说“我是欧博出来的”。为什么这样说?因为他骨子里是认同欧博的。这也直接为我们欧博做了口碑宣传。所以我们不要怕流失率，关键要看你到底能够成就多少人，培养人才是最重要的。

总之，管理活动包括用人和被人用这两个功能，我们不在被人所用上下功夫就很难解决用人的问题，用人者一定要被人所用。

我们要在管理这个词中，看到它的另一面——“被管理”。这个“被管理”并不是针对管理的对象而言，而是指管理者自身也处在被下属控制、利用等处境之中，而怎么样去面对下属对自己的利用、控制，并使双方的利用、控制良性互动，达到管理的目标，这是一个非常重要的课题。