最近互联网圈有个新的说法，中国互联网的核心增长引擎在to B业务

其实从前两年开始，互联网一个很明显的转变是，巨头BAT的重心都开始转向to B，这些以往以C端业务见长的科技巨头，都开始布局B端业务。

BAT里最重视to B的阿里巴巴，其增长引擎就是已占领云计算市场半壁江山的“阿里云”（市场份额约60%），估值已达390亿美元，从2018年Q4的财报来看，阿里云营收同比增长103%，持续保持高增速。以及百度大力投入的AI人工智能业务，Apollo自动驾驶系统，也属于to B业务。

C端流量红利消退，B端潜力无限。很多公司开始转型，随之而来的是产品经理的转型，C端产品转型做B端企业级产品时，到底有什么逻辑思维的区别呢？我自己工作年限不多，但也做过B端和C端，踩过不少坑，结合自己的经验和学习输出下文，很多产品分析过B端和C端的区别，这里只挑我认为最核心的点，以to B行业中比较典型的产品形态——SaaS为例。

思维转变：不止是互联网产品设计，而是提供一套解决方案

B端的产品设计，主要是针对所服务的行业提供一套可用的解决方案。

C端的产品其工作内容和产品设计能力较多包含了交互逻辑、用户体验细节优化、UI能力等方面，而这些都不是B端解决方案里最重要的，甚至是最不重要的。

对于SaaS，最首要的第一优先级是可用。没有做到可用，交互体验再好，细节满分的产品，也无法解决本质问题。首先清楚这一点，可避免在错误的方向无谓地花力气。

To B产品的逻辑区别

1、产品经理不再是用户

俞军PM第一条：PM首先是用户

大家都知道，产品经理的一个必备素质就是“同理心”。to C产品经理天然是用户，微信、抖音的产品经理自身大多也是这些产品的忠实用户，可以每天体验自己的产品，然后不断地优化迭代。而to B产品经理，通常不是产品的用户，这打破了俞军PM的第一条。PM不再是用户，很容易降低对用户需求的敏感度，出现“需求隔断”，因为只有用户才知道自己会想要什么。

to B的产品经理要避免闭门造车。需要更加深入地了解用户所在的行业，需要具有比C端市场更复杂的认知。常用的路径是：

（1）与客服部和市场部的反馈保持紧密同步

（2）与客户保持密切沟通和联系，定期去客户实际工作的地方进行用户调研

2、决策链不同

首先，必须先认知到B端和C端的决策链是完全不同的。to C的产品，决策链通常是点状的，用户可能因为产品的某个单点功能设计得足够好而成为忠实用户，而to B的产品，获客成本高，决策链是环状，且决策路径很长，很多时候参与决策的是企业中的一群人。

产品使用者和付费决策者之间各有需求，有时甚至可能是冲突的。首先明确用户，使用者一般是员工，他们考虑的是使用过程，产品具体操作的难度、学习成本、能否保质完成工作；而决策者是老板，更多考虑的是结果，即效率和成本。导致某些场景下两者的需求可能冲突。

这就需要产品能切实地解决企业问题，能基于对业务场景的深刻理解，做出对用户有价值的产品，对于to B产品，用户价值主要为两个核心关键点：（1）提升企业经营的效率  （2）提升企业经营的效果。如利用AI人工智能为企业赋能，即能提升效率，又能一定程度上提升效果。

3、多场景可用性

to C产品需要将核心场景打磨到极致，而to B产品则需要做到多场景的可用。

（1）架构灵活——低耦合、高复用

to B产品的需求差异大，每一家企业即使对同一场景的业务，其工作分工和流程都有区别。我们要避免将产品做成定制化开发，但又要同时满足目标用户的需求，这就需要产品的架构灵活。简单说就是，我们开发出一堆模块，你提需求，我就能给你组装出你所需的系统功能，只为这些模块付费即可。多场景的兼容性和拓展性，这对产品经理的设计能力要求更高。

可用的重点是需做到全链路的可用，完整链路的可用可能只需达到及格即可。并不是说不必做到优秀，而是指我们应将重心放在核心关键点，即：

（2）B端产品需要更重视系统的稳定性和安全性

试错空间小，不能随意做灰度发布，也几乎不能回滚。

这是因为B端产品往往包含了企业大量的重要数据和信息，且企业服务的群体基数很大，功能一旦上线，一个小小的bug都有可能给客户造成不可挽回的损失。任何重要的功能升级或接口优化，都要经过严格的调试，考虑兼容性问题，上线提前告知客户做好准备。当企业决策者不确定产品的安全性时，即使原来工作效率极低，也会选择放弃。

互联网产品本质都是解决效率问题

但企业不会为了提高效率而承担潜在的风险，故B端产品的前期需要将稳定性和安全性的基础构建稳固，再考虑用户体验的问题，不要本末倒置。（因此，在产品达到稳定可用前，可勇敢地对部门设定的“打磨某环节交互细节，提升用户体验”这类OKR说不，这是我们曾经踩过的坑）

4、C端流量思维，B端服务思维

产品经理需具备服务思维，不迷恋流量片面追求用户量，踏实做好服务！

（1）C端流量烧钱的套路无法复用到B端

人口红利为C端市场创造了先天的条件，市面上大多数to C产品前期都是靠免费/补贴获客（滴滴、饿了么等），玩的都是流量。C端产品的盈利模式比较多样，产品的使用大多是免费，主要靠第三方广告主或增值服务盈利，才有得流量者得天下的说法。B端的商业模式相对简单，研发产品满足客户需求，付费者就是客户本身，这时服务就是关键一环。

另外，对于to B产品，C端的这种获客手段将无法适用，因为大客户并不信赖免费产品的售后维护，同时用户会因为免费而缺乏动力去付出使用新工具的学习成本。（试想，老板花费几十万购买一个技术工具，员工岂敢放任不用）

（2）用户体验是个完整的过程

构建好售前到售后各个环节的整体服务体系。不仅仅是研发出产品抛向市场即可，服务是至关重要的。企业级产品最好能成立“客户支持部”，人员需要具备基础的产品思维，比客服对用户需求的理解更深，以便于更好地传达用户需求，服务客户。（曾经所在的项目，当时产品暂时有小缺陷，但通过客户支持部同学的努力，通过服务解决了客户，也算是一种解决方案）

（3）产品经理需要深入参与到服务环节

即便有客服部甚至客户支持部，产品经理也需要深入参与，不多说。另外，与客户打好交道，还能从客户口中获得竞品打动客户的点。

to B市场相关

关于B端产品打市场相关，就说一点感触比较深的：

B端产品的市场，靠行业标杆！注重口碑

在同一个行业中，前期打入市场时先服务好头部客户，不急于铺开市场，把头部客户服务到位自然会产生标杆效应，很多客户会跟随选择产品。

最后，to B领域的产品和服务打磨期较慢，是一场持久战，不像to C可快速见效，这是一个需要耐心深耕的赛道，如果你相信自己的专业判断，请朝自己坚信的方向走下去，不要轻易尝试轻易放弃。