【前言】

大家好！我是彦瑾。

又读了一本工具型的书。

其实这本书是我利用上下班坐地铁的时间看完的。

所以这次的战线拉的有点长。

而且最近，经历过一次心态的严重打破和重造的过程，我对自己的不足有了更加深刻的认知。

所以接下来，我可能会学习更多沟通和领导力方面的课程和书籍。

在开始分享这本书的内容之前，啰嗦两句。

跟大家分享我最近非常受用的两个点。

／学习方面

1.不以盈利为目的的学习都是耍流氓；

人一生的能力和精力都是有限的，所以我认为漫无目的什么都学，

不如审视自己后，了解自己有哪方面不足后，

攻克性的进行学习。

你学的东西不能内化，不能迭代反馈到你的工作上，那跟耍流氓其实没什么区别。

2.如何快速的内化一本书；

何为学习，

学习其实是一个把别人的知识内化的过程。、

第一遍，快读；

第二遍，精细的挑重点读；

第三遍，把它梳理、总结、形成文字，有逻辑的读；

第四遍，结合工作真实案例，复述给其他人。

这样这本书里的知识很快可以被你内化，成为你的智慧。

／心态方面

千万不要玻璃心！！

千万不要得失心太重！！

千万别把情绪放在脸上让别人看出来！！

而且，人最怕的就是，别人否定了你，你就自己否定自己。

还有最重要的一点！工作压力大，一定要运动！一定要运动！一定要运动！

我其实是个敏感，特别在意别人的看法，想特别多，特别憋的人。

前段时间，被打击到，暴饮暴食、过度消费、极度否定自己的漩涡里。

网上查了一下，这种状态跟抑郁症的前期有点像，

说实话，这个着实把我吓的不轻。

所以，我开始逼自己运动，逼自己跳舞，想办法让自己每天都很开心。

真的很有效，当你积极阳光不自怨自哀，不抱怨的时候。

所有东西都会向着正向的方向发展。

跑题了，哈哈哈哈哈，下面开始写这本书的总结，有一些比较好的管理方法，真的值得学习。

强烈推荐一下。

【读后感】

这本书五个章节，

分别是，主管的职责是什么，主管的工作应该怎么做，如何点燃下属的热情，主管的心胸和气魄还有FFS理论。

我把他拆解成3点，

分别是：

一、如何选人

二、如何用人

三、如何激励人

首先明确第一点，

何谓主管？

主管是“通过下属实现经营者目标的人”

这里强调一点，主管一定不是“自己做”，而是让“下属做”的人。

第二点，为什么小团队的主管需要学习这本书？

是因为，统领几十人乃至几百人的大公司的主管，最重要的工作是【决策】与【判断】

他们只需要关注的是，每一位下属是否尽到他的职责，和这名下属的能力如何，如果不尽人意，

可以考虑采取措施改变组织体系或者是调整组织制度。

不需要关注下属的性格。

而10人以下的团队就不一样了，

不仅需要主管的业务能力强，能自己攻克难度大的问题，

更需要懂得通过人格魅力管理和调动下属。

充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断成长并且能够建立业绩机制。

同时还不能忘了自己能力的培养。

【如何选人】

／价值观比业绩更重要

只凭业绩好坏来评价员工是中小企业经营者常犯的一个错误，即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要获得了好业绩，就会对他赞扬嘉奖。

价值观与自己一致，业绩又好的是最理想的，价值观与自己不一致，业绩不好的人是肯定要排除的。

问题在于，如何评判业绩不好，但价值观一致的员工和业绩好价值观不合的员工。

遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边，正因为这种人能力强、影响大，如果价值观不一样，一到五年内一定会出现问题。

相比之下，价值观一样业绩不好的员工虽然目前没有作出业绩，但因为他与公司一致的价值观，很愿意为公司作出贡献，这样的人是具有成长为对公司有用的人才的潜力的。

所以在招人的时候，选择跟自己价值观相符的员工可以预防后续的一些问题。

／个人目标和公司目标的重合程度

公司目标和员工个人目标完全重合的情况其实非常少见，大部分目标能够重合的情况，通常只有公司的经营者本人才能实现。

虽说如此，但是完全没有重合的部分，就说明这个员工纯粹是为了赚钱而将人生出售给公司，他的工作目的只有工资。这样的人看似对公司没有什么坏处，但其实是很难为公司作出贡献的人。

所以作为主管来说，必须了解下属的梦想和目标，并从团队中找到合适他们的部分，

或者是帮助他找到更多的重合，是一个主管的职责。

【如何用人】

主管是什么，是通过下属实现经营者目标的人

所以需要具备以下几点能力：

／要懂得翻译经营者语言

例如，总经理下了一道命令：“让销售翻番”，主管自然不能直接告诉下属这句话，而是要考虑怎么样才能使销售翻番，要懂得把经营者的目标准化成实际工作中，可以完成任务的具体方案。

然后再结合每个下属的能力情况，分配不同的任务。

也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后把具体目标传达给下属，这么就能使他们迅速的行动起来。

／PDCA循环

即“计划PLAN - 执行DO - 检查CHECK - 纠正ACTION”

如果还想做更好的话，可以加上迭代。

／员工管理

管理员工之前，必须准确掌握他们的特点，比如：

掌握哪些技能？

工作是否积极？

性格怎样？

属于埋头苦干的类型，还是属于在团队中能指挥的实力类型？

擅长哪些领域的工作？

习惯等上司的具体指示，还是自己全权负责大显身手？

其实说白了，管理工作分为：“详细指导”和“人文关怀”，可以按照员工的情况随时调整两个的比例。

这个模型就是把员工分为四种，

1.能力低，意愿低的

2.能力低，意愿高的

3.能力高，意愿低的

4.能力高，意愿高的

把“详细指导”作为横轴越往右需要的详细指导越多，“人文关怀”作为纵轴越往上需要的人文关怀越多。

1.能力低，意愿低的可以分为两种，

一种是老员工，一种是新员工

与人文关怀相比，他们更需要的是详细的指令

有些主管会认为新人还没有适应工作时，就不给予他们任何明确的指示，一味照顾他们的心情。

其实这对下属的成长并没有帮助，反而容易使他们愈发不安，更不知道自己该做哪些工作。

2.能力低，意愿高的

需要给予他们明确的指示，并且尽量做到实时观察，预测他们在完成工作中会遇到什么样风险，及时调整，让他们能有一种被支持的安全感。

3.能力高，意愿低的

要保证有足够的人文关怀，不需要做过多详细的指示，更应该参与、引导、启发他，

让他认为自己不是被帮助，而是自己可以找到解决事情的方法，进而增强自己的自信心。

4.能力高，意愿高的

主管几乎不用提供任何详细的指导和人文关怀，对于这种水平的员工，如果总是不厌其烦地询问“进展的顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。所以对于这样的员工，表示自己的充分信任就可以了。

／跟下属交办工作的流程

要懂得缩小期待和现实的差距

表明了自己的期望之后，在得到结果之前的中间过程，还是需要不断检查下属的工作进展情况的。

期待和现实之间往往很难完全一致，主管要尽早通过一次次调整，使现实尽可能接近自己最初期待的结果。

而不是说完期待以后，就不闻不问，直到最终完成之后，才发现与期待的不一样。

那就不能只是下属的问题了，主管也有很大一部分的责任。

／目标管理

按我们刚刚说的，对下属的指导和评价气势可以按固定的周期来进行。

在每个周期中都重复以下三个步骤：1.制定目标，2.让下属挑战目标，3.给予评价和反馈，这个流程体系有助于激发下属的干劲，提高工作业绩。

其实建议主管，

根据经营者的目标列一个每个季度的大计划，把这个大计划拆分成每个月的小计划。

然后再根据主要解决的几件事情，拆分每个员工的工作。

列好之后，是需要跟下属沟通，并协助他们列自己每个月的工作计划。

里面要详细的包括时间节点，和具体落实情况还有最重要的，就是激发他们让他们挑战超于自己能力一点可达到的目标。

【如何激励人】

／可量化的目标&及时反馈

美国行为科学家威廉·莫布里曾经分析过人们为什么会喜欢高尔夫球这种体育项目。

主要有五大因素：

1.明确的目标

在游戏中可以将旗杆或者标准杆数作为目标；

联想到工作：工作中，如果没有可量化的目标，和可参考的方法。

下属是很容易不知道该朝什么方向前进。

2.游戏的完整性

从球座到果岭必须由自己全程负责；

联想到工作：失败一次，就被打上无能的烙印，不能从头再来。

下属很容易无法重新振作，投入到新的工作中。

3.反馈

每一杆，每一洞，每半轮和每一轮结束后都可以得到反馈；

联想到工作：没有人告诉你做的是好还是坏，处于被忽略的状态时，下属很容易产生消极怠慢的行为。

4.多种技能应用

打球时可以根据球场环境和自身状况运用到各种技能；

联想到工作：工作内容单一，机械性偏强，下属并没有被赋能，很多潜力得不到激发。

5.决策

在分析当时的条件、状况及自身能力的基础上，决定自己的打法。

联想到工作：总是在别人的指挥下做事，无法表达自己的想法，更无法独立思考决定自己的打法。

这五种动力，都会影响到下属的热情。

／做一个向外扩散正能量的人

能量会扩散，激情会传染。

不做负能量和爱抱怨的人。

／发自内心地为下属着想

你是否把下属当成一颗棋子，不在意他的个人成长，只是通过他们来实现自己的工作目标？

你是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话就可以随时更换？

如果你是这样想的，下属一定能够感受到你的想法，即使表面装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露出你内心的真实想法。

光靠经验和技术时吸引不了任何，也挽留不住任何人才的。