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​如果把一个企业比喻成一辆车，那么老板是方向盘，指明公司前进方向，部门是汽车的各个零件，各司其职，员工则是汽车的轮胎，让汽车前进。其中，还有一个因素决定着这辆车行驶的速度——发动机。一个好的发动机可以让汽车加足马力奔驰向前，一个坏的发动机则只能让汽车一步一趔趄，动不动就熄火。

在公司中，扮演着“发动机”这个角色的就是每个部门的领.导者。一个优秀的领.导者善于发现每一个员工的优点，让他们在工作中最大可能发挥自己的长处。在一个团队，每一个员工都可以找到属于自己的位置，分工合作，上行下效，团队会更加团结，做事效率也会更高，团队中的每一个成员都能得到提升，而这个团队的管理者也会得到自我升华。

千里马常有，而伯乐不常有

千里马常有，而伯乐不常有，同样，好员工常有，而好的管理者不常有。员工与管理者之间的关系就像是一场博弈，棋逢对手将遇良才能将这盘棋下的久，亦或是在管理者的循循善诱中，员工孜孜不倦。然而现实的情况却是在一个平庸的管理者带领下全盘皆输的情况。

朋友待的一家公司，一年内周围的面孔换了一张又一张。他待了有1年多时间，曾经相知相熟的朋友已经没剩几个了。而他曾经问那些朋友为什么要走，给出的答案不外乎是直接上司合不来。

第一种：上司有能力，但不懂体恤员工

甲的上司是一个典型的女强人，每天早早到达公司，最晚离开公司。在年终盘点业绩的时候，只有她这一组达到了业绩。在甲工作的三个月里，已经看到组里走了5个人，表面原因各不相同，归根结底就一个：压力太大。上司要强，她要组员在最快的时间内跟上她的步伐，一个错便是劈头盖脸一顿骂。很多时候，她的怒骂声响彻整个楼层。上司加班，下班时间给任务，甲不敢先走，唯一的两天准时下班是来的第一天和辞职的那一天。

第二种：受到经理责骂，让员工背锅

乙做的是策划，他们团队会开会讨论创意，然后集思广益最后做成一个好的案例，最后由上司拍案通过。但是他们费尽心思做出来的东西最后却没有好的业绩。上司被叫到经理办公室挨训，出来之后，团队的员工就被上司一顿臭骂：“你们做的什么鬼东西，全部给我重做。”无独有偶，每次他们的业绩不好，上司都把责任推到他们身上。

第三种：能力不足，但爱装逼吹牛

丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加点完成的文案交到上司面前，上司先简单地看一眼，然后把它放在一边，说：“你这个写的不好啊。”接着是自诩文学造诣极高，动辄诗词歌赋，“老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍... ...”耳听着他把呱呱坠地说成了“瓜瓜坠地”，但就是不告诉丙，他的文案到底哪里不好，然后打发他回去改。

第四种：公私不分，区别对待员工

丁来自小地方，家里不富裕，没时间去打扮自己。另一个同事富二代，家里有钱有势，平时打扮得花枝招展，她来到公司不过是闲着无聊体验体验生活。丁在公司兢兢业业三年，业绩次次都是全组第一，难得有个职位空缺，所有人都觉得晋升的一定是她。结果，主管的选择却是那个富二代。主管私下跟她说：“我知道你能力强，但是现在我们需要她带来更多的业务。下次，下次一定给你升职。”

相比他人，朋友算是幸运。刚进公司的他白纸一张。但是在领.导的谆谆教诲下，他从小白到熟悉整个流程只用了一个月。他犯过错，也挨过骂，但是领.导在骂他的同时也指出他错误的原因，并告诉他如何避免这类错误。每次讲解问的都是：我讲清楚了没有，而不是你听明白了没有。如今，他已经能够独当一面，工作之中，他和领.导是上下级关系，工作之外，更多是朋友关系。

好马需配好鞍

对一个员工最大的影响，对一个团队最大的影响往往是来自于这个团队的直接上司，他是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领.导，出现的结果可能完全不一样，同样一批员工，所作出的成绩也可能截然不同。

正如好马配好鞍，一个团队需要一个好领.导，就如同一个球队需要一个好教练一般。篮球是团队的竞技，队员之前要同心协力，同时更需要一个好的教练制定好的战术体系。

1981年，湖人队解雇冠军主帅保罗韦斯特海德，帕特莱利上任，当赛季获得总冠军。在他的带领下创造了湖人王朝，湖人在82年、85年、87年、88年四度登上总冠军宝座。2005年，热火队开赛战绩不佳，主帅大范甘迪下车，帕特莱利上任，热火获得当赛季的总冠军。

一个好的管理者，无论下属的员工是谁，都能创造出团队的价值，而一个平庸的管理者，多优秀的员工在他的手下也发挥不出最大的效益，要么辞职走人，要么跟管理者一样甘于平庸。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范。

海尔集团有个二八法则，管理层占20%，是少数，但是这关键的少数能够使整个企业有效地运转。其中有最重要的一条就是在员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员加强对下属的监管，避免工作中相互推诿、扯皮的现象。

海尔集团讲究用解决员工实际苦难的热心，批评错误的诚心和了解员工所想所需的知心来换取职工对企业的“铁心”。

此外还有一个自我反省，教育批评的机制。基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励来规范员工的行为。

海尔总裁张瑞敏认为，管理者不是要发现人才，而是要建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

计划、组织、领.导、控制

在知乎上看到一条提问：自己带的团队成员都是90后，消极怠工，他与员工沟通、交流，去帮助员工分析、解决工作上存在的问题，员工总是嘴上答应但没有实际行动。如果再次出现问题，就找各种理由推卸责任。他把问题反映到上级领.导那里，领.导只说了一句：“没有无能的员工，只有无能的领.导！”

从提问内容便可以看出，提问者在主观上就已经认定了是90后员工难以合作。员工是自己招来的，员工的能力是经过认可的，而员工不能发挥其职能，很大一部分原因就在自己。

在企业管理中，中层管理者是一个纽带、桥梁的作用，有时更是处境尴尬像一块夹心饼干，不仅要让上级满意，还要照顾下属情绪，一旦沟通协调不好，两头受气不讨好。而中层管理要做的便是在整个上传下达的过程中，把团队盘活。

管理有四大职能：计划、组织、领.导、控制。

计划：管理者需根据上级的指令制定一个全局的合理的发展计划，再细分成每一个阶段的小计划。

组织：为了完成计划，就必须将计划任务化到每个员工，合理分配每一位员工的任务，为他们制定短期目标和长远目标。

领.导：团队的核心领.导是管理者，要让每一个员工高效及时完成任务，并能够宏观把握部门计划的发展发现，并推动部门发展。

控制：发展计划的制定和实施都是由管理者在监控，要鼓励团队合作和解决成员间的冲突。在每个阶段计划完成之时，要懂得发现问题和总结。

通过制定计划能够在实施方案和资源协调上与决策层达成共识，有助于降低成本；通过组织和领.导能够在实施计划与团队达成共识，有效分工，并激发团队昂扬的斗志，从而提升员工能力，实现绩效；通过控制和总结有利于协调部门内部关系，确保团队内部的合作顺畅，在促进部门发展的同时提高员工满意度。

孟子曾说：“劳心者治人，劳力者治于人。”中层管理如何治人，需要学习的很多，最重要的还是要用心。