随着中国家族企业进入交接班高峰期，传承问题备受关注。当子女纷纷学有所成留洋归来，操劳忙碌了半辈子的创一代们想要把企业的大权交给他们时，才发现子女们对家族企业的经营管理并不“感冒”，也并不愿意承担企业传承的责任。越来越多的人意识到，家族企业的代际传承不仅仅是企业和财富的传递，更是改革开放之初第一代创业者创业精神的传承。

家族企业如何培育跨代创业精神？

成为有“故事”的企业

提起家族企业，常常有些著名的长寿家族让我们津津乐道，德国的汉高家族、宝马科万特家族﹑美国的沃尔玛家族和福特家族等等。这些家族最大的共同点就是拥有一套完整的价值体系，并通过家族创业的故事将其不断宣扬。这种价值有助于家族企业获得家族成员的认同，也会影响到企业的员工、客户等利益相关者。家族共同的价值观将所有家庭成员集中在同一个目标下，凝聚家族的人力资本、财务资本和社会资本，并直接决定着家族企业治理和家族财富增值保值的方向。

“我的企业制造并销售塑料管，我告诉大家，我们不仅仅是卖塑料管的，更重要的是帮助南美众多穷人说服政府把水管接到偏远的地区，提升南美人民的生活水平。”
——一位南美洲企业总裁《家族世代》

创业故事——独特的“创业遗产”

加拿大康考迪亚大学的学者们认为家族企业的创业故事是其独特的“创业遗产”。这些“遗产”让后代找到家族企业持续经营的意义，激励他们不断进行创新创业活动。创业故事来自于家族长辈创业的历史，上一代创业者结合家族最核心的理念和精神价值，有意识地对过去的经历进行筛选、组织、重构，甚至一定程度的美化，通过对过去的描述来影响现在和未来的创业活动。

“创业故事”的主要素材有两种。第一类是家族过去引以为傲的成就，详细而生动的描绘家族创业者们如何开始创业并建立企业。这些经历让后代的创业行为与家族历史紧密相连，赋予他们创业的意义。
第二类素材体现了家族的韧性，家族企业如何在挑战中生存，如何在困境中坚持并度过危机时刻。这种家族克服困难的传统有利于家族企业长期生存和创新。

“我的父亲是企业的创始人，他经历过战争，从那段最艰难的时期活下来。有时候，我觉得失去了一个重要的客户是非常大的困难，我的父亲就会笑我，因为他经历过战争的贫穷和饥饿”
——德国酒庄的家族管理者

讲故事“从娃娃抓起”

正如在犹太家族的教育中，自孩子出生起，家族成员就开始教育他们需要扮演家族传承者的角色。从小接触在家族企业中工作的家族成员，并听他们分享家族创业的故事，对后代认识家族企业，理解家族创业行为非常重要。就像某些家族祖先，虽然没有见过面，但他们的故事依然影响了很多后代子孙。

多名家族企业成员住在同一个地方，甚至几世同堂，有利于家族成员经常地聚在一起讨论企业事务。有很多创业者会觉得在家里“谈生意”有点不舒服，在饭桌上讨论生意的成功和失败有些尴尬。但从另一种角度上，这可能促进家族创业精神的跨代传递。

“我们几代人都住在同一个酒庄里，没有私人的午餐，你没有其他选择，必须听他们聊生意并参与其中。从某种程度来讲，作为孩子，你是被忽略的。”
——德国家族酒庄的后代

如何讲好创业故事？

家族成员间分享家族创业故事，有利于企业的持续创新，促进家族跨代创业精神的传承。但是，如何“讲故事”也是有学问的。

研究表明，在家庭里过于强调家族创始人个人能力有可能损害家族企业的创新。如果后代将父辈作为偶像和榜样，当做决策的时候先考虑父辈的选择，会束缚后代自身创业能力的发挥。而过分强调创始人个人的成就，也会引发家庭内部的冲突和矛盾。所以，创业故事的重心应更多的聚焦在“家族”而非“个人”身上，更多地阐述家族企业的历史，宣扬共同的价值观和家族传承的使命感。

如何续写创业故事？

通过创业故事，家族创业者对二代从小就潜移默化地进行着家族企业相关的战略教育。使得后代即便在家族企业之外工作，也能发现家族企业或行业相关的创业机会。

当后代完成学业之后，家族企业会进入一个“创业过渡”时期。这段时期并不是单纯的两代人肩并肩一起工作，也不仅是将后代作为继承人向他们灌输先前的经营管理经验，更重要的是将后代变成创业者，实现两代人的共同创业。后代向父辈学习经验的同时，父辈也要学习年轻人新的知识和思想。父辈掌管企业，提供资源、关系等支持，帮助后代实现创业想法，从而超越单纯“指导”的概念。

这是家族企业非常重要的飞跃时期。父辈掌舵使企业稳步向前，后代在父辈的鼓励下成长，进行创业试验和实践，一步步完成从“听故事的人”到“讲故事的人”的身份转变。同时，家族企业由于后代能量的注入而创新、变革、发展。

参考文献：Jaskiewicz P, Combs J G, Rau S B. Entrepreneurial legacy: Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship [J]. Journal of Business Venturing, 2014, 30(1):29-49.