近期，作为中国高科技企业的实力担当，华为已经被推到了时代的风口浪尖。且不管背负着无数中华儿女爱国情怀、强国梦想的华为，能不能在这一轮中美大国政治博弈中破局而出，单就华为在美国政府这一轮轮的明刀暗箭中所展现出的韧劲和企业文化，不得不让人佩服。
在科学技术和商业模式快速迭代变革的时代，创新能力无疑是一个企业长盛不衰的基础条件。而就企业创新能力本身而言，其归根结底拼的是人才。任正非先生在接受央视采访时表示，华为公司能够在信息通讯领域做到世界一流，原因在于不计成本的研发投入，特别是长期以来对基础科学的研究。过去10年间，华为累计投入研发资金超过4000亿元，公司现在至少有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，6万多个工程师。
这4000亿元的研发投入，数千名科学家，就是华为硬钢美国的底气！相比之华为公司对人才投入的不计成本，现在我们很多民营企业对人才工作就显得过于精打细算了，重视程度和资源投入还远远不够。
当然，华为现在已经是世界一流的高科技企业，有着雄厚的资本去厚植人才优势。华为可以用六倍薪水强挖欧洲技术专家，可以不计回报支持研发团队数年默默积累，可以豪掷千万奖励优秀员工，可以通过企业品牌优势和国内外一流高校合作进而集聚一流专家和高校毕业生，这些引才措施和激励办法显然不能完全适用于中小企业。我想要表达的，是通过透视华为公司一如既往对人才的重视、对人才的尊重，来思考一些对我们普通中小企业或者创业者有用的借鉴经验。
思来想去，无外乎三点：人才引入、人才使用、人才激励。
在人才引入方面。
一是要在公司的底层价值观上重视人才。企业高管以身作则惜才、爱才，要从组织和制度设计、权力和资源配置、薪酬和福利分配以及人文关怀等层面，系统构建尊重知识、尊重人才的企业文化。
二是在引人用人方面要不惜重金。把人才投入作为企业的第一投入，把人才支出摆在优先位置、优先保障。下大力气、花真银子做好平台搭建和配套服务，要让人才有充分施展的平台空间，同时在生活上感到无微不至。特别是对于年轻人才、毕业大学生群众，相比于10K、20K的薪资待遇，他们也许更看重的是人性化工作环境和优越便利的生活福利等等，这就更需要我们中小企业做在配套方面花心思琢磨。
三是在人才选择上要实事求是。引人用人一定要因地制宜，切不可盲目攀高，过分注重头衔、过分注重高大上。马云曾说过，阿里巴巴在创业初期由于引入了一名五百强高管差点把企业搞黄了。他总结原因，不是因为这名高管能力不够，主要是“飞机发动机错装在了拖拉机上”，不对路子。当然，也不能一味地退而求其次，高端人才永远是企业寻求越级发展的基础。
在人才使用方面。
一是解决人才信任问题。一个人终老于一家企业一个公司的时代已经过去了，年轻人换工作、跳槽成为常态，猎头公司、人才交流成为企业用人的重要渠道。对引入的人才，如何与企业之间建立沟通互信机制，显得十分重要。华为公司全球选拔人才，高管团队中也不乏外籍人士，这样才保障了华为在全球各区域的高效研发和经营管理。宽广包容的胸怀体现的是企业的自信和能力，企业要迈出第一步，通过法律和制度作为保障，大胆用人，在授权和资源方面也务必做到公允。从疑人要用、用人要疑，逐步发展到用人不疑、疑人不用的成熟阶段，不断增强人才的信任感和忠诚度。
二是解决人才选任问题。企业作为一个组织，是通过设置不同的岗位、配置不同的权力，进而汇聚人员优势合力，达成组织目标。遵循人岗相宜、任人唯贤的原则，从组织内外选任合适的人才担任相应的岗位，是一个组织实现最大效能的重要保障。但是现实中，任人唯亲、培植裙带的现象屡见不鲜，中小企业要寻求长久发展，一定要对这种现象实施霹雳手段，坚决杜绝发生。
三是选好接班人。前期看过深圳卫视的财经郎眼节目中提出，中国民营企业已经进入了“二代”全面接替“一代”的时期，这是一个非常危险的时期。我国目前大多数民企仍是家族企业，企业往往在亲代之间传承。而根据有关数据统计，我国通过家族传承的企业，一代传二代存活率约50%，二代传承三代为22%，能够传承到第四代的不足10%。想要让企业基业长青，显然家族亲代传承不是一个最好的做法。更好的做法是建立现代企业制度，拓宽接班人选用视野，通过优化股权设置，所有权与经营权分离，让合适的人经营企业。
在人才激励方面。
一是股权激励。华为任正非先生将自己的股权稀释至1.14%，把华为的股份分散给大家,让员工都能够拿到一些股份,进而提升了企业的凝聚力。事实上包括阿里、腾讯等大型民企都采用了期权、股权的激励，只是激励的范围和层级不同。不管具体如何操作，这都是一种让员工变打工心态为主人翁心态，留人更留心的有效做法。
二是薪酬激励。互联网上常爆出华为员工的薪水单，让大批网友羡慕不已。不管这些消息真实与否，华为高于行业主流的待遇水平已经成为了不争的事实。京东在给快递小哥降薪后，其掌门人刘强东写了一封深情满满的信，但情怀、情谊在职场很难长久，实实在在的工资单才是老板给员工最深的情、最深的爱。作为民营企业，我们没有所谓职称、编制的保障，对关键岗位高级管理人员、核心技术人才，一定要匹配符合或稍高于市场和人才心理预期的薪酬。
三是精神激励。物质层面的激励和精神层面的激励要相辅相成。特别是在当前，人们的生活水平、家庭条件越来越好，对薪水的敏感程度有所降低。在这种背景下，通过培训、宣传、晋升等形式，给予人才别出心裁的表彰激励，增强人才在企业的归属感、获得感、荣誉感，其激励效用或许比一个简单的红包更有力、更持久。
与诸君共勉。
