一、业务中的HR形象
问题：脱离业务、不了解一线、卡流程、不重视；
定位：业务部门希望HR能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务情况，制定针对业务需求的定制式HR方案。
二、跨越业务进行沟通
懂得业务的运作过程，往上追溯，核查问题，针对下药；
参与部门会议，通过周围的人输入信息、了解业务；
通过学习输出，为部门创造价值，提出建议；
三、建立业务逻辑
内容用箭头表示，通过顺序串联业务模块。
四、熟悉业务目标及运营情况
熟悉业务运营目标及经营情况，时刻关注中长期业务战略，扮演好业务战略伙伴；
针对业务的阶段性发展战略，与业务部门沟通人力资源需求，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态的调整人力资源的阶段性策略与工作重点；
关注事业部年度业务目标及进展、人力资源诉求及匹配流程，分析其对人力资源的真正需求；
引导业务主管去思考，和部门一起分析现状及人力资源需求，提前识别风险，以确保HR能与业务匹配。提前介入业务部门，与业务部门沟通规划，进而才能以更前瞻、更深层次的角度去影响业务。
五、明确业务期望并进行匹配
对于不同的组织业务阶段，要有适配当时的阶段的组织诉求，合适的才是最好的。
（1）组织规模管理
人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准；
人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。
（2）人才队伍的管理
核心岗位到岗率：每月审视核心岗位的到岗情况，包括招聘调配的进度，当前问题，以及下一步行动计划；
核心员工的识别：每季度考察各部门、各项目组中的绩效优秀员工，给予奖励；
后备干部的培养：定期核查各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进、实施、评估；
关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位的人员能力情况，确定能力提升情况并跟进实施；
（3）绩效管理能力
指导业务部门及员工制定合适绩效目标，建立定期审查目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常生活
（4）组织氛围提升
通过多样化的文化活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化
（5）竞争信息的收集
监视竞争对手的人力资源动态，分析本公司与行业内标杆公司的企业组织、人才方面的差距，提出应对策略；
收集竞争对手的薪酬信息，为薪酬体系提供数据支持，确保本公司在人才市场上的竞争能力。
六、解决与业务部门的信任问题
用心倾听问题，合适方式交流；
感同身受，从业务的角度去思考问题。
七、注重与业务主管沟通方式
设身处地为对方考虑；
态度比内容更重要，人往往都是先接受态度，再接受内容；
以解决问题为目的，而不是说服别人；
不要想先入为主的观念；
相互尊重；
双赢的观念；
当面沟通》电话沟通》邮件沟通。
PS：以做事情为契机来介入，改变与业务沟通接触的方式，做好充分准备，每次沟通前多准备几个主题及相关材料，与业务进行深入互动交流。
八、处理不同业务部门之间的利益冲突
1、看部门对这项工作的支持力度和投入力度；
2、看“资源”本身的意愿；
3、组织业务部门进行讨论；
4、提交相关领导来决定，陈述事实，提供备选方案。（抓住部门核心领导，建立战略伙伴关系）
