简介
这是一本乔布斯传记。作者的主题是“成长”，即突出描写乔布斯在整个职业生涯如何与自身做斗争，学着去管理自己的天赋与缺陷的过程。但就全书内容来看，有一种观点值得注意：为了突出主题，作者在描写乔布斯职业生涯前期是否过于突出负面内容，而对回归苹果后的负面内容却体现不足？同时，是否过分的挖掘了乔布斯在“放逐”时期的“心得”、“感悟”和“转变”呢？
本文由原书摘录而成，但放弃了原书中“成长”这条线索。因篇幅有限，略去了很多内容，并且摘录内容仅截止到iPhone发布时期。许多小的体会的点由于无法串联起来，也没有纳入本文。有新意的东西因此也不多，如果很了解乔布斯生平的话确实可以放弃本文。
全篇共1万字左右，请评估您的时间和兴趣决定是否继续阅读。
原书内容概述
他创建了史上最成功的公司，但又不希望别人仅仅把他看成商人。他渴望导师给予指导，但又讨厌有权有势的家伙。他极度缺乏耐心，认为唯一值得花力气去解决的问题应该是需要好几年才能解决的难题。他傲慢地认为自己无所不知、无所不晓，随意地斥责比他更聪明、更有经验的专家，但是却能一针见血地指出他们在营销方式上的弱点。他有时极度粗鲁无礼，事后又会幡然悔悟。他有时固执己见，但同时又渴望学习。
在他还只是个24岁的小伙子的时候，就已经成为个人电脑产业的领袖和代言人，但因所受商业教育不多，却也闹出许多乱子。
这就是乔布斯，优点与弱点永远交织在一起，在1979年之前，乔布斯的弱点还不足以阻碍他的成功。
而之后的几年，乔布斯矛盾的个性所带来的影响慢慢显现。他的优点造就了苹果的拳头产品:麦金塔电脑，他的弱点却造成了苹果公司的混乱局面，而他本人也被逐出了公司。离开苹果后，新公司NeXT产品的失败让他渐渐远离了电脑产业的核心。乔布斯的弱点极大地影响到了他的商业声誉，以至于1997年他出人意料地被请回苹果公司时，甚至是评论员和同僚们都觉得苹果公司的董事会“疯了”。
但是，他却上演了商业史上最壮丽的王者归来。带领着苹果打造了一系列让人眼前一亮的划时代产品，使这家行将就木的电脑生产商摇身一变，成为世界上最有价值、最令人敬仰的公司。如此转变是不是一个偶然的奇迹？作者认为，离开苹果的那些年，乔布斯·乔布斯学会了如何发挥自身的优势、控制自身的弱点。 然而，关于乔布斯的那些传说中，都没有描绘这一点。在大众的印象里，他就是一位独裁的暴君，拥有把产品点石成金的魔力，同时又是个十足的混蛋，没有朋友，缺乏耐心，也不遵守道德底线。他出生时就是天才与混蛋的结合体，终其一生都是如此。
的确，每个人的成长历程是非常复杂的，个人的转变当然也是渐进的，成年人应该都有体会。我们穷尽一生与自身的天赋和缺陷做斗争，学着如何去管理自己的天赋与缺陷。这是一个无穷无尽的成长过程，但成长的结果并非成为一个截然不同的人。乔布斯就是一个很好的案例，他学会了如何更好地利用自己的优势，控制那些会阻碍成功的弱点。那些弱点并没有消失，也没有被优点所取代，只不过他学会了如何管理自我，如何控制自己的天赋与不足，可能并不是控制全部，但至少能控制大部分。
孩童时代
乔布斯出生于1955年。当时他的生母正在威斯康星大学读研究生，他的生父是一位来自叙利亚的政治学博士。生母决定放弃他的抚养权，乔布斯由一对工薪阶层夫妻收养。
小时候的乔布斯就很聪明，他从五年级直接跳到了七年级，而老师甚至想让他跳两级。养父培养了他追求完美的性格，特别是在手工工艺方面。保罗·乔布斯做过很多不同的工作，包括回收商、机械工、汽车修理工等，他很喜欢各种手工艺，也喜欢捣鼓各种器械，周末通常会做家具或是改装汽车，他教会儿子要沉下心关注细节。父亲告诫他：对于一个橱柜来说，别人看不到的底面与表面的抛光一样重要；对于一辆雪佛兰汽车来说，别人看不到的刹车片和汽车的油漆一样重要。
相信自己是特别的，并且想把事情做到完美。这是乔布斯从小接受的教育。
初出茅庐
1976年，乔布斯和沃兹尼亚克发明了第一代的Apple。
之后不久，他们认识了30岁出头的天使投资人迈克·马库拉，前英特尔的销售主管，一位会编程的电脑极客。马库拉找来了当时只有32岁的迈克尔·斯科特作为CEO，34岁的自己则担任董事长。当时是1977年2月，乔布斯只有21岁，他把苹果交给了成年人去管理。然而，马库拉和斯科特都不是乔布斯真正需要的那种导师。
斯科特的个性和才能更适合担任首席运营官，稳定是他最看重的因素，这对于快速变化的电脑市场和需要闪转腾挪的初创公司来说是不合适的。同时，做为青年人的他，也很难容忍乔布斯的离经叛道与火爆脾气，二者合作频繁爆发冲突。
但乔布斯和外部导师们的关系都很好，顾问之一的麦肯纳是乔布斯早期最重要的导师，他具有特别吸引乔布斯的品质：市场营销的能力。麦肯纳是讲故事的专家，也是推动企业发展的战略家。乔布斯是杰出的演说家，即兴演说功力过人，麦肯纳帮助乔布斯把他的天赋运用到了极致。
如果苹果公司当时的老板是外部导师之中的某一个人，很难说乔布斯的命运会不会改写，这些人也许可以将乔布斯的矛盾个性往积极的方向引导。然而，世界上不存在“如果”。乔布斯的上司是斯科特和马库拉，这两人控制不了乔布斯，甚至无法将他的创造力运用到恰当的地方。
乔布斯也一直处理不好与权威之间的关系，管理不好大型团队，无法适应实力不如自己的老板，在此阶段，其主导的两个新产品项目均以失败告终。
不久后，董事会决定让斯科特离职。乔布斯找来了斯卡利作为新的CEO，招募的过程中，乔布斯说出了那句非常著名的：“你想卖一辈子糖水还是希望有机会改变世界？”
斯卡利时年43岁，他毕业于常春藤名校，并在沃顿商学院念了MBA。但他对电脑知之甚少，入职后负责招聘的第一批员工里就有一位技术助理，专门帮他突击电子技术，在办公室教他怎么使用Apple II。乔布斯不仅没有从斯卡利身上得到任何商业指导，而且斯卡利是玩公司政治的好手。这不是乔布斯职业生涯招聘人才中最后一次看走眼，却是代价最高的一次。
麦金塔（Mac）出世
两次的项目失败没有打消乔布斯的信心。他挤走麦金塔的原负责人并亲自接手项目，并努力把“麦金塔”和“苹果”割裂开来，在能自由使用公司资金的同时，在自己的一亩三分地上耕耘。精尖小团队并且不受制约，才是发挥年轻乔布斯潜能的最好方式。
1984年1月24日，“麦金塔”正式发布。盛大的首秀将乔布斯的名声推向了新的高峰，让他飘飘然地认为自己取得了非凡的成就。但麦金塔的销量却不尽人意，当年下半年便开始急速下降，Apple II的销售额依然占到了公司收入的70%。
到目前为止，他的职业生涯已经经历了两次失败，也推出了几件一鸣惊人的产品。开创了个人电脑产业后，他又用一个变革性的“麦金塔”震惊了世界，但他根本无心继续打磨麦金塔、让其持续发展迭代更新，乔布斯总是想变革，“搞个大新闻”。但市场并不会等待任何人，IBM的个人计算机市场份额在不断扩大，竞争压力袭来，乔布斯和斯卡利却都拿不出什么好的方案。
1985年3月，斯卡利宣称要撤掉乔布斯产品负责人的职务，并在4月11日将提议上交给了董事会，董事们无一例外全部站在了斯卡利一边，乔布斯被驱逐了。
在NeXT重蹈覆辙
离开苹果后，乔布斯另起炉灶，创立了NeXT公司，其目标要打造的产品是工作站电脑。乔布斯仍然保持着一贯的高要求，为了追求产品的设计和品质不计成本。在公司管理方面，他也犯过很多错误，比如让公司的所有信息公开透明。工资是根据岗位定的，同一个岗位的员工工资都一样，并且所有人的工资信息都是公开的。
1988年10月，NeXT电脑发布，发布会非常有新意且吸引眼球，再次体现出乔布斯的营销天分。但一个致命的问题是：由于研发和制造成本过高，一台完整的可以正常工作的NeXT电脑，要花费1万多美元，比当初的设想贵了7000多美元。工作站公司太阳(SUN)的CEO斯科特·麦克尼利认为乔布斯那些漂亮的字体和镁质机箱完全是浪费，那些工作站的忠实客户根本不在乎这些。“我们只给客户他们所需要的，”麦克尼利说，“他们根本不在乎图标有多漂亮。” 同为科技行业的领袖，麦克尼利始终注视着窗外，发掘世界到底需要什么，乔布斯却始终只看着镜子里的自己。
在NeXT电脑发布会上，乔布斯同时宣布:IBM决定购买公司NeXTSTEP操作系统的使用许可，而在IBM的工作站上使用。人们纷纷猜测，未来还可能用在IBM的个人电脑上，如果这个设想能够成真，乔布斯无疑能够反败为胜、扬眉吐气。但乔布斯亲手撕毁了与IBM的协议，错失了一次良机。
发布会结束将近一年后，NeXT才卖出第一台电脑，此时距离乔布斯创立公司已经过去了4年。再过两年，当初5位跟随乔布斯从苹果出走的“背信者”就都弃乔布斯而去了。
人才聘请方面，乔布斯仍然不够谨慎。他决定要再聘请一个总裁，也没怎么做候选人的背景调查，就找来了英国人凯伦伯格，但没过多久，后者就离开了NeXT。凯伦伯格走后不久，乔布斯决定终止NeXT电脑的生产。团队只能把赌注都押在了软件上，特别是NeXTSTEP操作系统。乔布斯坚信他拥有最优秀的操作系统软件团队，他希望其他品牌的工作站也能使用NeXTSTEP操作系统。软件工程师一直在努力修复操作系统的漏洞，让操作系统能与其他微处理器架构兼容，比如英特尔奔腾处理器以及IBM和摩托罗拉的PowerPC芯片。功不唐捐，虽然NeXT电脑失败了，但积累的操作系统研发能力和多处理器适应能力却在未来产生了重要的回报。
无心插柳的皮克斯
1985年秋天，除了创立NeXT，另一个机会在乔布斯脑海中挥之不去，那就是卢卡斯影业制图小组，他曾在早些时候劝苹果买下这个工程团队但却不了了之。最终，乔布斯从卢卡斯影业手中买下了这个制图小组。他最初的设想是把皮克斯的技术用于NeXT电脑，但他并不知道皮克斯将带给他比技术本身更有价值的东西。
未来的10年，乔布斯的皮克斯之旅将帮助他重新找回自尊，使他成为亿万富翁，而且他从皮克斯团队成员身上学到的管理技能比之前都要多。他虽然是公司老板和主要谈判代表，但并不参与公司的日常运营和战略制定，皮克斯的成功多大程度归功于乔布斯，值得商榷。乔布斯无疑是位出色的营销、演说、谈判专家，但在市场趋势判断、公司战略制定与日常运营上，却不具优势。
乔布斯和盖茨的观点碰撞
1991年7月，乔布斯和盖茨接受了本书作者的联合采访。
乔布斯表示：“目前的个人电脑产业都是在现有产品的基础上做一些增量改进，让现有产品的性能变得更好，这些改进当然都是有价值的。但我觉得个人电脑产业要保持健康发展，还需要大动作、大变革。我不知道谁能引领这些大动作、大变革......必须时不时地在那些行业领袖的屁股上踢一脚，敦促他们前进，大动作、大变革就是对他们最好的刺激，大变革对那些离经叛道的创新者来说也是有益的，如果他们的想法正确，就能挖出金矿，为世界做出贡献。”
盖茨却对大变革并没有什么执念。他知道里程碑式的技术突破总会出现，因为这是技术发展的规律，也是人类的天性使然，但他更担心这些大变革会对微软的企业客户造成负面影响。“我想做的是让车开在现有的道路上，”盖茨解释道，“我希望看到的是循序渐进的改变。”
客观上，直到90年代初，对普通消费者来说，电脑的价格依然太贵，处理能力也不够强大，不太可能让他们产生非买不可的欲望，也无法从本质上改变他们的生活。企业市场才是重点，几千家大大小小的企业所拥有的台式机正是比尔·盖茨关注的重点和战略的重心。安装了Windows的台式机性能稳定，公司普遍愿意出高价购买，也希望看到产品循序渐进的改善，这正是盖茨所擅长的。虽然乔布斯口头上也说要关注企业市场，但心思并不在这里，他只关心如何打造出具有变革性的产品。
整个90年代，所向无敌的微软主导着企业电脑市场的发展，企业很欢迎电脑的标准化。为了进一步提高生产效率，企业花费了数万亿美元。1991年，企业在信息技术方面的花费是1 240亿美元，仅占美国国内生产总值的2%，到2000年，这一比例上升至4.6%。这一趋势的最大受益者就是微软，在此期间，微软的收入从18亿美元上升至230亿美元，利润从4.63亿美元上升至94亿美元，股价涨了30倍。
对于电脑市场的发展前景，两位个人电脑产业的共同缔造者却拥有着截然不同的看法。短期内，盖茨对于市场的深刻理解将彻底改变电脑产业的格局，让包括乔布斯在内的那些执着于审美品位、执着于消费者市场的电脑生产商更加边缘化。但盖茨把“个人”两个字从个人电脑中抹掉，却给乔布斯留下了一个空白的市场，让其得以东山再起。换句话讲，乔布斯之所以在高科技领域变得无足轻重，主要是因为他选错了目标受众，他是为消费者市场而生的，却陷在了企业市场里。
没落的苹果
随着微软Windows95操作系统的推出，微软正式从苹果手里夺走了个人计算机创新的主动权。
彼时，苹果公司各方面都是一团糟，毫无秩序可言，销量正以惊人的速度下降。苹果停止了发展的步伐，逐渐变得囊中羞涩，无力承担生产设备、大量存货和员工工资造成的庞大开销，公司没有拿得出手的新产品，正在研发的产品也都乏善可陈。乔布斯在安全地带默默观察着苹果的没落，就像一位与孩子关系不和却又恨铁不成钢的父亲，暗暗担心这家他一手创立的著名公司真的会因为经营不善而倒闭。
1997年秋天，NeXT软件主管阿瓦·特凡尼安告诉乔布斯，苹果想要购买新的操作系统，乔布斯立刻和几家投行商议，把NeXT卖给苹果是否可行。乔布斯曾经让阿瓦停止研究现有操作系统与PowerPC兼容的问题，现在阿瓦和他的团队又重新开工，为了将操作系统更好地呈现给苹果。
苹果以4.29亿美元的现金和股票收购了NeXT公司，乔布斯回归了。
乔布斯过去的业绩中并没有力挽狂澜的记录，更何况是苹果这样的烂摊子。他行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在带领小团队时才能取得成功，但如今的苹果在全球有几千名员工，从库比蒂诺到爱尔兰到新加坡都有。考虑到乔布斯的前科，夸夸其谈的空洞承诺是没用的，由于过去几年NeXT一再让公众失望，乔布斯的公信力已经所剩无几。这一次，他必须展现出明智决策、迅速行动的能力，否则市场、媒体、开发商和客户都不会买账，只会觉得乔布斯又在重蹈NeXT的覆辙。
乔布斯采取的第一个行动是在时任CEO阿梅里奥离职消息被公布的当天，让董事会将员工股票期权的行权价格下调。一夜之间，8000位在前两轮裁员中生存下来的员工又燃起了希望：未来有可能依靠期权来获取财富。
乔布斯采取的第二项行动是更换几乎所有董事会成员。
此外，和微软达成协议绝对是苹果走上复苏之路的关键一步。
苹果在多年前向微软提起专利诉讼，控告微软的图形界面抄袭苹果，侵犯了苹果的专利。乔布斯给盖茨打电话，言简意赅。他说苹果愿意放弃诉讼，但有个条件：微软向公众宣布与苹果达成5年的协议，为麦金塔开发Office软件。他还要求盖茨向公众宣布购买1.5亿美元无投票权的苹果股票，作为支持苹果发展的证明。
乔布斯当上临时CEO后，认为苹果需要用一次大规模广告宣传来重塑其核心价值：个人的创造力与能量。这次宣传必须与之前几年互相矛盾、不知所云的产品宣传策略划清界限，必须将苹果塑造成乔布斯理想中的样子，而不是1997年夏天那个形象。供应商拿出了“非同凡想”的方案，配图是几位闻名世界的特立独行、富有创意的天才：阿尔伯特·爱因斯坦、约翰·列侬、巴勃罗·毕加索、玛莎·葛兰姆、迈尔斯·戴维斯、弗兰克·劳埃德·赖特、阿梅莉亚·埃尔哈特、查理·卓别林和托马斯·爱迪生的肖像照片在屏幕上一张张切换，伴随着演员德莱福斯的声音：
“向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入。
他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们。
但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈，他们探索，他们创造，他们启迪，他们推动人类向前发展。
也许，他们已经疯了。
你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？你能静静坐着，就听见美妙的歌曲么？你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？
我们为这些家伙制造良“机”。
或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。
”
从海报、电视到平面媒体，无论是哪个渠道的宣传都一致获得了广泛好评。“非同凡想”歌颂了反主流文化的理念，让每一位观众都能感同身受，感觉到自己也是被歌颂的对象之一。文字煽情、感人，描绘的是苹果产品的购买者，而不是机器本身。事实上，广告里完全没有提到“电脑”两个字。
在“非同凡想”抓住公众眼球的同时，乔布斯正忙着销毁原来的苹果。部门架构调整触及了公司的每个角落。
乔布斯关掉了Newton掌上电脑和eMate电脑产品线，撤掉了所有支持这两个产品的工程和营销团队。
将Mac OS操作系统的使用许可卖给克隆机生产商的合同也就此作废。
清理存货的行动也在同时展开。蒂姆·库克1998年3月被苹果从康柏电脑公司挖了过来，担任苹果的首席运营官，库克在康柏被称为“存货界的匈奴王阿提拉”。库克采取的行动中最极端的一个案例是：成千上万台积压的麦金塔被铲平后进了垃圾场。
1900名员工被裁员，员工人数下降到了6658人。
最为关键的是：要简化苹果的目标，将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中。
乔布斯的目标是只提供4种基本产品，依靠这4种产品盈利：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为那两类人。四象限战略让公司又回到了最初的样子：推出前沿产品，服务高端个人和专业市场。
同时，乔布斯组建了一个强大、高效的核心高管团队，除了分管销售的麦丁奇在2000年离职，负责设计的乔尼·艾维后来才加入团队，高管团队的其他成员共同合作了很多年，直到2005年前后。
恢复生机
iMac，是乔布斯重回苹果后推出的第一个产品。从技术上看，iMac并没有很大的突破。与竞争对手相比，iMac在速度和功能上并没有优势，而在过去的10年里，速度和功能是个人电脑脱颖而出的唯一途径。这台蓝色的圆胖机器更像是玩具而不是电脑。但iMac离经叛道的造型正传递出乔布斯希望传递的信号，通过这个产品，苹果再一次巩固了“个人”电脑公司的定位。iMac不断提醒人们，个人电脑是给“个人”使用的工具，应该突出强化个性。
iMac的成功对乔布斯的计划至关重要，他坚信与众不同的设计是苹果复苏的关键所在，iMac证明了他的想法是正确的。时代的发展使得个人化的需求在逐步增长，市场的空白急需被填补。
苹果的东山再起也并非一帆风顺，其中经历了多次成本高昂的失败。比如2000年问世的Power Mac G4 “Cube”，乔布斯重蹈了NeXT的覆辙，太过注重设计，忽略了一些工程和生产方面的问题。
苹果的硬件夺人眼球，为硬件开发的软件同样在发展中。乔布斯认为苹果的核心竞争力是推出整机，硬件和软件的整合让客户拥有无与伦比的体验，如果开发不出能超越Windows的操作系统，麦金塔就无法真正复苏。
NeXT的磨炼让软件主管阿瓦拥有了一支一流的操作系统研发团队。他们将NeXT操作系统变得更加符合潮流，同时不牺牲操作系统的强大功能，改良后的版本与麦金塔最初使用的系统足够相似，让用户能够尽快适应。NeXT的程序员已经掌握了好几种微处理器的技术特点，能帮助乔布斯更明智地决策是否要更换微处理器，以打造一台最佳整机。这是乔布斯的制胜法宝，在未来几年将发挥巨大作用。
2000年9月，苹果发布了OS X操作系统，麦金塔电脑开始能完成其他个人计算机无法完成的事，这让粉丝们无比兴奋。比如用鼠标拖动窗口时，视频还可以继续播放。OS X的界面也很漂亮，自带3D效果，前面的窗口会在“后面”的窗口上投上阴影。新的操作系统能够兼容大部分旧版本软件，用户只需从网上下载、安装更新后就能继续使用。苹果终于拥有了真正强大的操作系统。
但财务状况依然不尽如人意。2000年9月，苹果公布了惨淡的业绩报告。尽管推出了一系列新产品和新技术，但依然无法阻止销量的下滑和股价的暴跌，股价从9月初的63美元跌到了年底的15美元。
盖茨的消费电子+
2000年1月5日，在拉斯维加斯举办的消费电子展上，比尔·盖茨率先描绘出了苹果的蓝图，提出了“消费电子+”的概念。当然，他原本的意图是想描绘微软的前景，并非苹果，但结果却出乎他的意料。他描绘出一系列发展趋势和家庭的未来：设备与设备之间将实现互联互通，用户可以从网络上下载数字内容和程序，可以在家里玩全新的交互式电子游戏，电子产品将使用触摸屏和智能软件。盖茨告诉消费电子产品生产商：这就是数字技术给消费电子行业带来的影响，无论你们是否愿意，这一趋势都无法逆转。你们这些守旧的微波炉、汽车扬声器、电视机和耳机生产商赶紧跟上潮流，让我们共同开创属于我们的时代。
盖茨可能是世界上最精明的商人，他看到了未来，他期待微软能像霸占电脑行业那样霸占消费电子行业。
苹果已经尝试涉足消费电子这个新兴市场，推出了视频剪辑应用iMovie，但反响平平。带着开发iMovie的过程中积累了经验，又在2001年1月举办的麦金塔展会上推出了iTunes，并且免费开放使用。iTunes能够轻松管理大量音乐，但现有硬件设备都无法充分利用iTunes，唯一的办法：苹果自己打造一台硬件设备。
苹果团队接受全新的挑战，打造一类完全不同的音乐播放器。虽然没有一个高管认为便携式音乐播放器能够改变世界，他们的野心并不大：很多高管把音乐播放器视为“电脑外围产品”，就像打印机或者无线路由器。
乔布斯坚信苹果一定能创造出伟大的电子消费设备，是因为一台受欢迎的音乐播放器必须是硬件与软件的完美结合，而软硬件研发实力苹果都具备。iPod是真正的“整机”挑战”，是迷你版的特殊功能电脑。由乔尼·艾维负责设计的iPod用户界面融合了多项技术，其中“拇指滚轮技术”的实现一半靠硬件一半靠软件，这一独特的技术使苹果轻松地申请到了专利和版权，没有竞争对手敢抄袭。如果是纯粹的软件，很容易被模仿。
消费电子市场的竞争格局迫使苹果不断推陈出新，iPod更新的速度比电脑快得多，这对苹果的生产能力提出了更高的要求。为了满足产量需求而建立的运营秩序最终让公司变得更为强大。蒂姆·库克建立了跨国供应链，和亚洲工厂建立了合作伙伴关系，以史无前例的速度生产高质量的机器，苹果公司的全球供应链和生产网络，一个月能产出几千万台iPod。iPod也加快了苹果公司的新陈代谢，完善了其组织架构，让苹果具备了不断推陈出新的能力。这种渐进式的创新最终将引爆一场技术革新，而渐进式的观点，却是10年前盖茨所持有的。总而言之，iPod带来的不仅是收入，也巩固了苹果的根基，扩展了苹果的潜力。
对用户体验的掌控
对于产品到用户的每一个环节，乔布斯都对品位有着诸多要求，那些俗气、低端的销售渠道达不到苹果的审美品位，这与他的营销策略是背道而驰的。于是，他打算在一个新的地方销售苹果产品：苹果专卖店。在他的心目中，就如同奢侈品那样：在一家漂亮大气的专卖店里，以超高的利润率销售能够彰显生活品位的产品。而讲究的产品陈列的方式、良好的员工互动，是奢侈品能够卖出高价的原因。作为对比，传统电子城里狭窄的过道和无趣的售货员，注定了苹果与奢侈品之间的巨大差距。
对于其他失败的实体店先例，乔布斯说：“实体店失败的主要原因在于没能和顾客很好地交流。每家店销售的电脑都是一样的，拿掉公司的铭牌后根本看不出任何区别，都是台湾生产的一个盒子。同质化的产品让销售人员除了价格之外，没有别的信息可以和顾客交流，因此销售人员的入职门槛很低，人员流动率非常高。”
iTunes和iPod诞生后，苹果实体店便成了公司展示“数字中枢”概念的绝佳渠道。训练有素的销售人员拿的是工资而不是销售提成，他们耐心地教顾客如何使用iMac和iTunes。随着光顾的顾客越来越多，苹果公司进一步扩展了实体店的产品线，开始销售数码照相机、摄像机、扬声器、音频放大器、耳机、打印机、硬盘驱动器、光盘驱动器以及其他生产商生产的外围产品。在这样一种环境下，“配套效应”或许能够发挥出它的威力。几年时间里，苹果零售店一步一个脚印，最终成为世界上最成功的零售店，拥有最高的每平方英尺销售额。
乔布斯认为，消费者与苹果的每一次交互都会影响他对公司的看法，可能会加分也可能会减分，这就是为什么乔布斯要确保消费者与苹果的每一次交互体验都无可挑剔，无论是使用麦金塔电脑、拨打客服电话、从iTunes商店购买歌曲，还是付费体验。乔布斯的公司打造的不仅仅是产品，还有全方位的用户体验。从技术开发、设计到在线和实体商店，苹果公司做的每一件事都是为了给用户创造良好的体验。苹果公司对用户体验的重视走在了时代前列，也产生了深远的文化影响。
走向辉煌
至此，苹果公司已经步入了高速发展阶段。乔布斯面临着一个重要问题：“下一步要怎么走？”它也许可以在个人电脑领域寻求进一步的突破，可能再一次变革用户界面；也许可以推出外形完全不同的电脑，比如平板电脑；也许可以乘胜追击，推出另一种消费电子产品，比如 ：手机。
你眼前的屏幕，是否给出了答案？
未来
从iPhone诞生至今，已经有10个年头了，这期间苹果交出的成绩单无疑是辉煌的。但不可否认的是，苹果现有产品的渐进式改良空间在不断缩小。在乔布斯去世后，苹果恰如盖茨所言“让车开在了现有的道路上”，那么又有谁能够像乔布斯所说的“在那些行业领袖的屁股上踢一脚，敦促他们前进”呢？
