王煜全 科技概念股｜未来个人投资的突破方向
智能投顾创业公司业绩还能增长
未来会有越来越多的传统金融机构进入智能资产管理领域，甚至银行都会把智能资产管理作为标准配置提供给客户，Wealthfront这类创业公司的竞争压力并不会缓解，但依靠少收甚至不收交易费、管理费的互联网惯常打法，业绩依然能够增长。
例如，国外股票交易中间平台也需要收取佣金，而使用新型创业公司Robinhood的app进行股票交易并不需要佣金，除非是高端客户的特殊安排。这虽然限制了它的利润，但可以实现低成本扩张，提供给高端客户的服务已经使它有足够本钱去和传统大交易平台竞争。
未来智能投顾的交易费还会进一步下降 。
智能投顾局限于被动的指数基金
最关键的问题是投资顾问的局限性太大，为了保证建议的有效性，也为了用户投资后能获取稳定利润（低风险），Wealthfront这类公司主要业务并不是推荐股票，而是推荐ETF（Exchange Traded Fund，交易所交易基金），国内称作“交易型开放式指数基金”，它的风险相对低，流动性高，可以立即套利或迅速避开。
美国ETF规模高达2.7万亿美元，现在还在迅速扩张，今年新流入超过1600亿美元，上月被批评是大规模杀伤性武器，抬升整个股市。如果大家都投资ETF，看似每个人都很保险，但从整体来看，反倒不再保险。
中国的类似情况是创业公司主推理财产品，2012年10月12日，时任中国银行行长的肖钢在《中国日报》上批评很多理财产品类似庞氏骗局，需要我们警惕。
现有的很多智能投资顾问只推荐无风险基金，而这些基金主要是被动式的指数基金，大量资金涌入导致其风险上升 。
知识小贴士：
庞氏骗局：对金融领域投资诈骗的称呼，很多非法的传销集团就是用这一招聚敛钱财的，这种骗术是一个名叫查尔斯·庞兹的投机商人“发明”的。庞氏骗局在中国又称“拆东墙补西墙”，“空手套白狼”。简言之就是利用新投资人的钱来向老投资者支付利息和短期回报，以制造赚钱的假象进而骗取更多的投资。
主动投资股票基金
主动的资本管理更为有效，但要证明自己的管理能力几乎是不可能的，唯一可参照的是历史业绩。但投资参与者会影响市场走向，也会影响竞争者，而且大机构收管理费就旱涝保收了，很难有内在动力继续提升投资水平，而且名气可以保持很久。
所以历史业绩好的机构往往迅速扩大招致惨败、或者变得愈加平庸，也有可能为了维持优势而控制基金规模，逐渐变为只给自己管钱 。
主动投资管理的曙光是人工智能投资公司 ，例如Ben Goertzel（通用人工智能协会主席，Hansonrobotics汉森机器人公司首席科学家）的Aidyia公司，用人工智能算法来做股票投资。但从量化交易的历史看，最后依然会转变为基金形式，无法惠及所有人。
普通人有希望参与的是之前提到的智能算法平台 ，例如Quantopian和中国的优矿。
Quantopian把所有上市公司的开放数据进行整理，便于使用者基于这些数据做算法，并利用历史数据校验，以此预估未来股票形势并进行交易，从而获得更高利润。据称利润已经得到一些验证，人工智能算法的交易确实回报更高。
但我认为好的算法很可能会迅速被大基金吸收，普通人依然用不上；除此之外，平台本身的盈利性也难以保障。
公司股权投资
股权投资利润巨大，风险也未必高，但问题是门槛太高，大众无法参与 。我认为随着众筹的兴起，有望改变这个格局。最近吴晓波的“企投家”概念特别好，值得深入发掘和设计。
股权投资平台有机会，但平台上融资的企业往往是模式型创新企业，一旦成功，回报很高，但成功率低、风险高，所以我投资了AngelList（世界最大的股权投资平台），但没有投资平台上面的公司。
总结
未来个人能够参与的投资主要有三个方向：
第一，被动的指数基金。智能投资顾问公司能够提供合理建议，但由于越来越多的人购买被动基金，业绩也会下降。
第二，主动的股票基金。关键需要选对好的管理团队，但事先很难慧眼识珠。
第三，股权投资。除了前期识别难度大，更重要的是投资门槛过高。
资产管理功能正迅速下降到中产阶级，引爆了这个万亿级的市场，新的模式可能造就未来的金融巨头。机会诱人，关键在于创新能力，希望中国的创新能够走在世界前列。
王煜全，前沿侦察的第329天。
吴军 第209封信丨职业员工和管理者要注意的两件事
这里所说的职业员工，在英语里是professional，就是指医生、律师、工程师、会计师等人，也就是说他们有自己的手艺。我想我的读者中有不少是这样的人。
先讲讲很多职业员工表现出来的问题。在讲这个之前，我先请你看一幅画：
接下来我问你，你看到了什么？如果你告诉我看到了一些彩色的方格，那么显然是只见树木，不见森林了。如果你告诉我里面是一个裸体的女人，怎么说呢？没有错，但是把意思理解偏了。这其实是20世纪超现实主义大师达利画的《林肯》。
如果你还没有看出来，不妨往后站一下就看清楚了。下图是林肯著名的侧身肖像，达利的画是根据这幅肖像画的，对比一下就更能看出是林肯了。事实上这幅画如果放大了，贴近了看，反而是一个个色块。我最近发现很多职业员工就犯了同样的毛病，贴得太近了，只看到色块。
下面是我前一阵在和职业员工们交流时的问答情况。
场景一（对面是一个工程师）
我问：一段30分钟的视频，在你的网站上被观看一次能挣多少钱？
对方答：我是做工程师的，这个我不知道。
见对方无法回答，我又问：你们公司产品（视频）的广告点击率是多少？
对方答：这个和具体的内容频道有关，也和用户群有关，和插片的制作也有关。
这位工程师在短短的问答中暴露出很多问题，或者叫短板。
首先，作为开发（视频）这个产品的工程师，虽然老板没有要求他了解变现和广告的情况，但是作为这个行业的从业者，多少有一点销售上的知识是必须的。我之前问过新浪前总裁许良杰，他马上就能回答我在新浪，一段视频被观看一次能挣多少钱。
当然，可能有人会说他是老板嘛！问题是一个从业者连所做产品的基本情况的数字都不去了解，就永远没有机会成为老板。
说得更严重点，假定这个产品的收入非常差，而作为开发人员都不清楚，他马上面临着三个可能性：第一，这个产品被砍掉，这个人被安排做其他的工作；第二，这个产品被砍掉，这个人失业了；第三，老板很仁慈，但是公司亏损死掉了，大家还是失业了。
不管什么情况，都不是好的结局。很多人在被调离了岗位或者被裁掉时哀叹，但实际情况是迹象早就有了，只是他们浑然不觉而已。
在刚才这个回答中暴露的另一个问题是，对于我随后问的那个具体的技术问题，他不仅没有提供答案，而且提供了一堆把事情搞复杂的信息。对方既然知道我负责过一个大公司的在线广告业务，当然知道这些影响广告效果的因素，再把这些因素讲一遍是毫无意义、浪费时间的。
最有效的沟通是在第一时间直接给出答案，然后补充解释。如果这位工程师无法给出一个整体的回答，他至少也应该给出每一种具体情况下的答案，而不是讲了一堆废话，然后再等我进一步追问，才挤出点答案。
此外，作为一个工程师，虽然能够关注到很多细节，也就是他所说的影响广告收入的那些变数，但是，必须能够把握住全局。后来经过我追问他告诉我，其实最坏的情况是在0.5%-1%之间，最好的情况不超过2%。既然差距其实并非那么大，他直接告诉别人在0.5%-2%之间即可。
事实上，我问这个问题并不关心细节，只想了解一个大致范围而已。因此，善于沟通的人需要理解对方提问的目的，而不是按照自己的意思解释字面上的问题。我问过爱奇艺创始人龚宇一个类似的问题，他马上告诉我一个比较准的范围，然后我们很快就能估算出来如果把某个电视节目放到爱奇艺，能得到多少收入。
类似地，我还问过某公司里的一位资深律师这样的问题：
最近在国内，专利从申请到批准的周期是多长？
她的回答是：
不清楚，这要看情况，有的很快就批准了，有的要修改补充材料，个别的拖了很长时间。
这个回答的问题在哪里？这些完全是没有信息量的废话！专利被批准的时间当然不一样长，有些专利因为写得不够好，当然要修改，有些会拖相对比较长的时间。我又接着启发她，问到：
大约有多少比例能在两年内被批准？平均是多长时间？最长的是多长时间，是否是个案？
我得到的回答是：
不知道，我只负责一部分专利的申请。
事实上，虽然这位女士不是主管，但是作为一个业务能力还不错的专利律师，对整个公司专利情况有个大致的了解也是必须的。接下来，我顺着她的回答追问：
那么你负责的案子情况是怎么样的呢？
她讲：
我还真没统计过。
虽然学文科的对数字可能不太敏感，但对自己工作的总体情况还是要有所了解。
我还接触了不少其他的专业人士，很多表现也是如此。我想如果你是老板，也未必会提拔他们当领导。这些人的问题在于只盯着自己当前画的那个色块，不愿意往后退两步看看整个图画。有些时候自己觉得颜色涂得很好，但是如果能退后一步看看大局，就知道自己的想法、做法并没有从全局优化来考虑。
我最近还发现一些管理者特别是小团队的管理者身上的两个问题。
先讲第一个。很多人为了向我说明他们的事情很重要，先要讲一大堆背景。最后他自己要做的事情却说不清楚。某个周末我和一些投资人听了12个项目的路演，每个项目8分钟。前9个创始人无一例外地花了5-6分钟介绍背景，然后匆匆介绍一下自己要做的事情。
而在下面坐的人但凡是第一次听，都搞不清楚他要做的事情、他的优势所在，然后下面的人要耐着性子一点点问，最后才知道“原来是这么回事！”因此，到第10个项目主讲人还在介绍背景时，我马上打断了他，让他告诉我们要解决什么问题，怎么做的，简简单单。
讲问题不清不楚有两个原因，一个是自己脑子就不清不楚，第二个是生怕自己把事情说小了，别人不重视。对于脑子不清楚的人在下面要多练习，我们暂且不谈。对于为了让对方重视而夸大其词的，最后对方一旦了解了真实情况后，会适得其反。
一件事情的重要性如果是10，可能不算太差，但是被吹成了100，又被发现只有10，大家对它的评价可能只剩1了。不少公司的高层对内对外喜欢把1说成10，把10说成100，其实大家自有判断，有些人听了后不吱声，不等于他们不清楚实际情况。
第二个问题是很多管理者不了解细节，这和前面讲的很多专业员工不了解大局正好对应。很多管理者，我问他们第一句话，他们能答上来，再往下问第二句话，就不知道了，就要找手下的人来回答了。我问他们，如果是这样，你怎么知道你手下的人告诉你的是真的呢？某个大公司的一位高管前一阵找到我，想让我介绍一批搞大数据的人，讲他们很多事情做不过来。
我问了问他下面人员的数量和情况，我说这么多人怎么可能在这样长的时间还搞不定呢？他说，负责的总监对下面的人做了估算，人就是不够，而且他们也真的很忙。我说，你们要做的这些事情95%都有开源的软件，谁要你们自己开发了。他表示回去问问那个总监。
在一个大公司里，一个总监为了自己的提升，会扩张队伍，把小事情往大了做，但是作为领导，如果不了解细节，整个部门的效率就上不去。根据我的经验，一个有效的管理者，如果做到了第5级（基层员工是第1级），他需要了解第3级的工作，做到了第6级，就需要了解第4级的工作。
作为一个领导者，如果只从飞机上看森林，只能看到一片绿，如图3（鸟瞰的森林）。只有走下来，才会发现森林里除了绿色的树叶，还有很多东西，如图4（森林的细节）。
最后，用一句话总结一下今天的内容，基层的员工要抬起头，管理者要弯下腰。
（和华为老总的说法不一样，不过任正非根本不就想用人当基层。）
万维钢 日课183｜假如生活打击了你
Facebook 的 COO 雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的《B选项：直面逆境，建立抗打击能力，找到快乐》（ Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy ）。
桑德伯格的丈夫戴维去世了。有一次，学校有个亲子活动，好像是陪孩子参加足球赛。以往这种事情都是戴维去，桑德伯格就跟自己的兄弟菲尔商量，看能不能找个人暂时代替戴维的父亲角色。菲尔出了几个主意，一开始桑德伯格还能跟着理性分析，但是她说着说着就哭了，说“我就是想要戴维。”
这时候菲尔说了一句话：“ A 选项现在已经没有了。咱们必须得上这个该死的B选项！ ”
这就是这本书书名的来历。生活就是这样。我们前一段一直在讲决策科学，说怎么给自己增加好的选项，怎么在一大堆选项里选个好的……但是有时候你最想要的选项不存在，你不得不面对逆境。这样的逆境不仅仅是失去亲人，还包括失恋、身患重病、没考上理想的大学、工作中的重大失败等等。这些想一想都是几乎无法接受的事情，可是不接受也得接受。那你怎么接受？
在很大程度上，这不是决策问题，而是主观情绪问题。如果人是计算机，那不管遇到什么困境，你大概应该给自己重新编程，高高兴兴、精神饱满地开展每天的生活。但人是充满感情的动物。事实证明，连桑德伯格这样的强人，都克服不了悲伤的心情。但桑德伯格的确表现出了过人之处。她积极寻求帮助，学习科学方法调整自己，而且能够用旁观者的眼光观察自己，这就是我们为什么要读她这本书。
怎么克服悲伤的情绪呢？咱们上周讲决策科学，提到企业家做快速决策的过程是“三个 P”：政治（politics）、劝导（persuation）和 PPT（PowerPoint）。非常巧合的是克服悲伤情绪最有效的办法也是一个“三个 P”理论，这个理论来自心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman），现在经过了几百个研究已经被反复证明了。
塞利格曼说，克服悲伤情绪，你一定要克服心理上的三个 P：自责（personalization）、永久化（permanence）和普遍化（pervasiveness）。
1.不要自责
我们遭遇不幸的时候，一个非常自然的反应就是责备自己。
桑德伯格的丈夫戴维是怎么死的呢？当时二人一起出去度假，有一天桑德伯格在旅馆房间睡觉，戴维自己在健身房跑步机上跑步，突然从跑步机上掉下来，倒在地上，过了一个多小时才被发现，抢救已经来不及了。桑德伯格就一直责备自己，说我当时如果陪他去健身，也许戴维就不会死。
但是事后医学解剖证明，戴维的死并不是一个事故，戴维其实是死于冠状动脉疾病引起的心律失常。他是因为突然发病，才会从跑步机上摔倒。这个病是致命的，桑德伯格就算在场也无济于事。
然后桑德伯格又责备自己，说如果我平时让戴维注意健康饮食，也许他不会得这个病。医生又告诉她，这个病并不是健康饮食就能避免的。
就这么翻来覆去，桑德伯格总能找到理由自责。这个现象非常普遍，不幸发生了，我们总觉得如果我当初不做这个做那个，也许就会避免这个不幸的发生。但这个推理是错的！这件事只是发生在你身上，并不一定是因为你而发生。
书中还讲到一件事。桑德伯格有个女性朋友，有一天晚上参加完聚会回家，她看到一个同事需要搭车，于是她就好心送同事回家。结果这个人拿出武器逼迫，强奸了她。这个女性事后报了案，坏人也被抓起来了，但是她陷入一个非常难受的情绪，深深的自责，反复问自己为什么当时要送那个人回家。
桑德伯格这时候正好已经知道塞利格曼的理论，她就去安慰这个女朋友。桑德伯格告诉她，任何情况下的强奸，都不是女性的错误。送一个同事回家是完全正确的，没有任何理由去指责自己。这个安慰起到了作用。
2.悲伤不会永远存在
桑德伯格有一次遇到一位守寡多年的老太太，就问她这么多年过去了，你现在感觉怎样，结果这个老太太说还是那么难过，根本接受不了……最后两个女人抱头痛哭！桑德伯格特别担心她的两个孩子会不会从此都不快乐了？
人们常常高估生活打击对自己情绪负面影响的持续时间。心理学家问热恋中的学生，说如果你跟你的恋人分手了，两个月之后你的心情会是怎么样的？他们都说那我肯定会非常悲惨。然后心理学家又去调查那些真的分手了两个月的人，发现他们根本没有那么难受。
事实是悲伤通常会随着时间慢慢减弱，而且小孩恢复得更快。桑德伯格和戴维都是犹太人，犹太人的习俗跟中国人有点相似，亲人去世，限定悲痛七天。七天之后，尽量恢复正常生活。桑德伯格在十几天后把孩子送回学校，自己返回公司工作，仍然感到非常难受，感觉根本不能正常工作，但是在公司里的确有那么一段时间，她暂时忘了悲痛。
咱们之前在《经历的幸福和回忆的幸福》这期专栏里说过，人有一个“心理免疫系统”，会尽量让我们感受好一点。平复悲伤，就是这个系统的作用之一。
3.你遭受的打击不是全方位的
人刚刚遭遇不幸的时候，会认为不但这件事情是个灾难，而且自己所有其他方面也完了，天塌了，日子根本没法过了。其实不是这样的，比如桑德伯格只是失去丈夫，其他方面并没有失去什么。
应对这种情绪的一个方法是多考虑生活中好的方面。桑德伯格意识到，自己虽然失去丈夫，但的确有很多庆幸之处。她作为企业家很有钱，家里的经济状况没有受到丈夫去世的影响。而在美国，一大半妇女在失去丈夫之后会面临重大经济困难，有的不得不从自己家原本的大房子里搬出去。桑德伯格一家的健康状况也很好，而且还有一大堆亲朋好友帮忙。
还有一个考虑问题的方法，就是这个事情其实还可以更坏！格兰特提醒桑德伯格，如果当时戴维是在开车接送你两个孩子的路上发病，会是一个什么情况？桑德伯格一想那太可怕了，可能三个人都没有了。再大的不幸，也可能是不幸中的万幸。
所有这些办法，都是为了帮我们快速从不幸中恢复心情。事实还是这些事实，但是这些方法可以让人更好地看待事实。你可以说这都是自我安慰，但以我之见，这些方法的确能让人看问题看得更全面，也更客观 —— 大概也就相当于我们常说的“想开点”。
而且这些方法的确有效。有很多研究表明，一次失败的考试，一次糟糕的推销经验之后，如果当事人能够从这个“三个 P”的角度平复心情，他们下一次努力的表现就是会更好。但我觉得最重要的还是这些方法帮助了那些陷入悲痛不能自拔的人。
桑德伯格说，抗打击能力就如同肌肉，你可以通过锻炼让它更强大。而这些科学的方法，就是你锻炼的指南。
｜我的评论
今天我们的这个标题来自俄国诗人普希金1825年写的一首诗，你想必早就听过，叫《假如生活欺骗了你》。当时普希金自己正面临重大逆境，但是没有自暴自弃，还给女友写了这么一首诗 ——
假如生活欺骗了你，
不要悲伤，不要心急！
忧郁的日子里须要镇静：
相信吧，快乐的日子将会来临！
心儿永远向往着未来；
现在却常是忧郁。
一切都是瞬息，一切都将会过去；
而那过去了的，就会成为亲切的怀恋。
我们现在读这首诗，其实它强调的就是三个 P 中的“permanence” —— 一切都将会过去。
普希金将近两百年前就洞彻了人性！但是时至今日，心理学家已经有了更全面的理论 —— 那我们遇到不幸的时候，就有了比读诗更多的应对办法。
｜由此得到
人生难免遇到不幸，而抗打击能力是可以培养的。遭遇不幸之后，从三个方面多想想，我们可以更快地从悲痛中恢复过来 —— 不要自责、知道悲伤不是永久的，你遭受的也不是全方位的打击。
哈佛教授：如何化解前途焦虑
现在的人，尤其是年轻人，很容易陷入焦虑，不知道前途在哪里。最近，哈佛大学中国史教授迈克尔·普鸣（Michael Puett）和克里斯蒂·格罗斯-骆（Christine Gross-Loh）博士，在《华尔街日报》上联合发表了一篇文章，总结了东方哲学的几条智慧，告诉你，平时你听说的“追寻自我”、“规划人生”可能都是错的。为什么这么说呢？我来给你转述一下。
文章里说的第一条智慧是，不必去追寻所谓“真实的自我”。
孔子认为，“真实的自我”压根就不存在，因为人是不断变化的，是通过在这个世界上不断地互动、碰撞才成就了今天的我们。所以，应该突破本我、脱离本我，就像变了个人一样去做出积极改变。
举一个例子，你觉得老妈唠叨个不停，你“真实的自我”就想去顶嘴，但你还是告诉自己，坚持原来那一套没有什么好处、其实有必要听听老妈的意见，这样，你就是努力去把双方积极的那一面激发出来。所以，“不那么忠于本我”，可以帮助我们成长。
第二条智慧是，不必去制定什么人生规划，要用动态发展的眼光看待人生轨迹。
这要说到孟子的理念，大千世界本来就没有定数，不要把人生看成是一系列的决定，而应该看成一系列的突破。我们身边这样的例子其实很多，比如一名立志做外交官的大学生，他努力学外语、主修了国际关系，还去国外交换学习，就奔着外交官的职业目标去了；但是没有想到在国外染病住院了，这一住院反而让他对医生的工作产生了兴趣，说不定从此就走上医疗事业的道路。你说他当初是为了当医生才出国的吗？并不是。这一切只是一段经历引发了下一段经历，开启了一扇计划外的大门，他就是在争取原来目标的过程中，认识到了自己是谁、自己要去哪里。
第三条智慧是，应该先自我修炼，再去突破自我、跨界发展。
很多人推崇自发、自愿地去做事情，觉得那样就能让生命更开阔；但道家的庄子认为，“自发自愿”不等于随心所欲、想干什么就干什么，而应该是 “修炼后的自发”，通过刻苦修炼来让生命拥有无限可能，这种修炼包括练习一种专门的技能，也包括在日常生活中体会世界的不同内容。比如很多科学家，在科学上取得了很多成就，同时艺术、文学水平也很高；乔布斯能设计出苹果的字体，也是受了他大学时的书法课启发。这些人能够取得跨界成就，不是因为他们跳出去做了很多跟自己主业没有关联的事情，而是因为他们在那些事情上的刻苦修炼，给了他们丰富的经历和视角，让他们能够跳出原先的轨迹，看到各个领域之间的关联和机遇。
最后一条智慧是，不要被自己天生的强项和弱点限制住。
很多人发现自己在哪方面有天赋、在哪些方面没有天赋之后，就大力发展自己擅长的领域，冷落那些不擅长的领域。但儒家思想家荀子认为，我们不应该对自我抱着这样“既来之则安之”的想法，而应该像做一个项目那样，通过千锤百炼，塑造一个和原以为的自我完全不同、更好的自我。天赋也好，弱点也好，没有什么是你只能无条件接受的，不然它们只会成为你发展的绊脚石。
不必追求所谓的“自我”，也不必致力于规划人生，自我本来就是在发展的，人生也只是由一系列机遇组成的；所以，要通过自我修炼，去大胆地去争取人生的所有可能。
柔道战略：公司如何以小胜大
《柔道战略》作者是哈佛商学院教授大卫·尤费。书里面讲了一套小公司战胜大公司的方法。
柔道战略对于公司来说，就是当你的规模和实力都处于劣势的时候，避其锋芒，不要硬碰硬，而是采用借力打力的策略取得胜利。那柔道战略具体该怎么去运用呢？书里介绍了三项原则，一个是移动，一个是平衡，最后一个是杠杆借力。详细来说说。
第一个原则是：移动。
你要让自己处于最佳的位置，为即将开始的战斗做好准备。移动有几个要点，一个要点是避免引发攻击。在任何竞争当中，首先要保证自己不被淘汰，所以在自己还没有反击能力之前，要尽量避免挑起战争。举个例子，全美达是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣布了自己的研发成果，4年多保持沉默，是因为他们的竞争对手是英特尔，如果提前宣布他们要做微型处理器，那英特尔很快就会给它毁灭性的打击，公司可能就活不下来了。
还有一个要点是界定竞争的领域。熊与鳄鱼搏斗，结果取决于地形。在沼泽地搏斗，熊就会处于劣势，在陆地上则相反。同理，小公司要尽量避免在大公司的地盘上和它决斗。（罗振宇早期分析投石手大卫碾压巨人哥利亚的原理）
举个例子，财捷是一家财务软件公司，它刚进入市场的时候，竞争规则是软件功能越多越好，但多功能就意味巨额的研发费用。财捷作为一个小公司，是不能按照大公司的游戏规则来玩的，所以它从人们常用的小功能切入，不求多，只求好，最后也赢得了市场。
再说一个要点是快速发展。当竞争对手开始意识到威胁的时候，就会对你进行打击，所以在此之前，你一定要尽可能地快速发展，形成规模。
移动的目的是延缓直接对抗的时间，但正面的对抗迟早会来临。
这时候就要用到第二个原则：平衡。
平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，同时自身也要时刻保持进攻的姿态。平衡也要注意几点。
一个是抓住对手。可以通过合资或者参股的手段，给潜在竞争者分一块蛋糕，这样可以避免你们未来的冲突。比如亚马逊在踏入玩具市场的时候，就提前和一家玩具公司联盟，利用各有的优势快速攻占了这个市场。这样既避免了他们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。
另一个要说的就是避免针锋相对，如果硬碰硬，对任何一家公司都没有好处，尤其处于弱势的一方，很可能会就此破产。最后要推拉制衡，让竞争对手的进攻为己所用。比如在宝洁和爱生雅在一次性尿布市场的竞争中，宝洁铺天盖地发优惠券，爱生雅没有实力印刷和分发优惠券，干脆允许消费者用宝洁的优惠券来买自己的产品。结果宝洁发的优惠券越多，爱生雅卖出的一次性尿布也越多。
平衡的目标是避开攻击，但这并不能保证你在竞争中获胜。
所以要有第三个原则：杠杆借力，利用竞争者的资源，打败竞争者。
杠杆借力也要注意这么几点。
一个是利用对手不肯放弃资产的心理。比如世嘉游戏刚进入美国市场的时候，当时80%的市场份额都被任天堂占据，那怎么才能战胜任天堂这只巨无霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制游戏机，也改进了游戏软件。但是任天堂的游戏机是8位制的，不愿意放弃这部分收入，迟迟没有跟进推出16位制的游戏机，也依然坚持原来的游戏软件。一直到2年后，任天堂才跟进，但是已经晚了，世嘉早已站稳了脚跟。这个案例当中，任天堂的资产，反而成为了它的负担。
另一个是利用对手合作伙伴的劣势。来说一说百事可乐是怎么逆袭的。早期美国的软饮料市场，几乎是被可口可乐垄断的，当时一瓶可口可乐的售价是5美分，百事可乐决定一瓶也卖5美分，但是容量是可口可乐的两倍。当时美国处在经济萧条时期，消费者很快就开始买百事可乐了。不到三年，百事可乐就扭亏为盈。可口可乐直到22年之后才调整容量。为什么会拖这么久呢？因为可口可乐有1000多家装瓶商，他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量的资金，很难一下子满足可口可乐换包装的需求。所以说，利用大公司合作伙伴的劣势，也是一个制胜的奇招。除此之外，还可以利用对手的竞争者，比如为对手的竞争者提供服务，和对手的竞争者建立联盟等等。
总结一下，《柔道战略》这本书给小公司战胜大公司提供了三个原则：一个是移动，延缓直接对抗的时间；一个是平衡，避免针锋相对；最后一个是杠杆借力，利用竞争者的资源，打败竞争者。
