很早之前，我考人力资源管理师证书，教材里说，岗位说明书是人力资源管理的基础工具，做人力资源管理的第一步就是要会写岗位说明书。当时只是照本宣科地理解，后来进入互联网公司，发现很少有机会做这玩意儿，身边有朋友在传统企业的会做，其作用相当于JD，缺人的时候甩给招聘专员便了了，想到互联网公司任务常变动、需求不清晰是常态，便在很长一段时间内认为岗位说明书只是一种形式罢了。随着人力资源管理工作经验的增长，越来越不敢小看最基础的东西，岗位说明书之所以被放在教材最前面且是“基础必备技能”，原因不在说明书这个东西，而是“岗位”，它揭示的是人力资源工作最基础也是最大的奥秘所在——人力资源管理的根本任务是改善组织效率，而组织的基础细胞是岗位，组织效率就是组织任务和岗位之间的效率，人力资源工作做的就是给组织任务匹配合适的岗位、人，以及解决他们之间的动态平衡问题。

万万不能小看“岗位”，如果不能理顺组织任务和岗位之间的逻辑关系，就无法切入组织运营，无法真正找到“效率阻点”，方法论再多，也是“乱拳打死老师傅”，而非“破局点金手”。这也是为什么在互联网界会流行HRBP，不懂业务不能做Business Partner的HR，在以效率为核心竞争力的互联网组织里，是难有生存空间的，有空我再专门写一篇。

如果把岗位比作装水的杯子，那么杯子中的水就是岗位承载的任务。把杯子（岗位）、水（任务）、倒水（分配任务）分成三个维度进行组合，可能有这些情况：

1、倒的水比较固定，把杯子装得比较满，这种岗位，我把它定义为“任务明确且饱满的岗位”。

一些比较稳定的产品的研发岗位，客服的岗位，都属于这种。他们的共同特征是工作量比较大而稳定，独立性高，创新空间比较小，职业上倾向于朝专业路线发展，做着做着，一些人成为了组织内“XX专家”，一些人变油，一些人流失掉。如果岗位本身的技术性不强，文化和分配上又很一般，就容易有比较大的流失率。对于这类型的岗位，应该重视知识经验的沉淀，比如把处理过的问题制成“白皮书”、“防坑指南”，制定专门的培训指导新人快速上手，包括文化上强调集体氛围，进行专家角色激励等，都是不错的管理措施。匹配人时，优先选择“专业人”，其次考虑学习能力强对岗位兴趣又高的人。

2、倒的水比较固定，但杯子装得不太满，这种岗位，我把它定义为“任务明确但不饱满的岗位”。

实际中也容易遇到，有的组织里有一个人专门干一件事，很轻松，我曾遇到过两个例子，一次员工电脑出问题没人解决，运维部就设置了一个“桌面运维”岗位，结果新人来后工作不饱和，老板看得来气，就开掉了。另一次还是负责运维的同学，常年做办公运维嫌经验值太低，便自学了编程，转型做测试开发再兼着公司运维干，薪水也翻了倍。这类的岗位，原则上应该把任务合并到其他岗位，然后撤掉。

3、倒的水比较固定，但杯子有的时候装的满有的时候又不满，这种岗位，我把它定义为“任务明确但忙闲不均的岗位”。

对这类岗位人力资源工作要设置动态手段，比如忙时加班闲时调休，以合理安排工时，设置特定的激励措施，以确保忙时用工需求。比如有些岗位有不定期出差需要，在版本上线、封闭开发、重大攻关时也要考虑这样的情况。匹配人时，要选择专业且能接受工作节奏的人。

4、倒水的同时还倒了饮料，而且把杯子装得比较满，这种岗位，我把它定义为“任务不明确但饱满的岗位”。

这类是非常重要的岗位。组织都是晶体结构，有些岗位起到“连接”的作用，把其他的岗位串起来，形成组织结构，他们是“节点型岗位”，岗位的任务、所任之人的能力、效率，对组织效率有决定性作用。人力资源管理、各部门leader都属于这类岗位，战略定好的新业务开拓阶段的各个岗位，也有这个性质。和任务固定的岗位相比，这类岗位讲求“一专多能”，在专业能力满足核心需求的基础上，还需要沟通能力、领导力等管理能力，以实现协同。如果是新业务，选择有冒险精神、合作意识的人，以及建立创业创新的文化氛围，非常重要。人力资源管理这块多说一嘴，从岗位性质就能看出，埋头做“人力资源专家”是没有前途的，人力资源管理本质上是“节点型”岗位，其效率来自于各个触角的效率，必须发动业务部门，使其承担一些传统人力资源部门应承担的职责，帮助他们成为更好的管理者，才是人力资源管理工作的抓手。近些年说的比较火的“赋能”就是这个意思。

5、倒水的同时还倒了饮料，但是杯子装得不太满，这种岗位，我把它定义为“任务不明确又不饱满的岗位”。

如果不是重要职能，就分析原因，合并到其他岗位中去吧。或者外包，也是不错的方式。

6、倒水的同时还倒了饮料，但杯子有的时候装的满有的时候又不满，这种岗位，我把它定义为“任务不明确且忙闲不均的岗位”。

业务的打法还没成型之前，可能会碰到，但方向还没清晰时，组织怎么会养“闲人”呢？有趣的是，在互联网组织中我不止一次遇到，原因在于“老板也不知道该怎么做”，只能一步步试，快速调整，摸着石头过河。在某个阶段任务是明确的，某个阶段又有变化，而且对应的能力要求也会有变化，这些都是“创新业务单元”会碰到的问题，加入这样的组织，要有开放的心态，随时拥抱变化，学习新知，这个认知很关键。

三个维度，六种岗位，这个框架是我自己琢磨的，如果你觉得不对，欢迎拍砖。

不过，这也并非什么宝典，因为现实中岗位都在人头上，一旦涉及人就会有更复杂的问题，比如“人的能力大小有分别”，你本来设计一个杯子250ml，有的人自带500ml，有的人装了50ml就不行了，也就是岗位设计没问题但执行出了问题，这可能是每个企业都有的、难以根治的疾病，组织一定要从文化和分配的角度解决人忙闲不均、价值差异的问题，避免出现劣币驱逐良币的情况。

能不能做好“动态平衡”，就是考验人力资源管理真功夫的时候了，这么看，HR们都是艺术家啊！