说来也巧，这本书是我为了突破自身管理问题时买的第一本书，因为种种原因，这本书在我书架上躺了两年，也只看了个开头。现在为了突破写作问题，它也成了我的第一本书。
-1- 前言
这边书主要写给三十到四十五岁之间，那些正处于不安状态中的社会中坚份子。作为刚踏入管理岗的人员，或者正处于就业冰河期的管理人员，下面有不断拍打前浪的年轻后浪，上面有接踵而来的上级命令和指标任务，如何通过科学的方法，调整自己的行为模式，让团队发挥120%的能力，是这本书讲述的重点。
-2- 第一章 “到了35岁，只靠蛮力工作是不会顺利的”——对照你的现状
你会不会也处于这些管理状态？
作者经历的管理状态：
“最凶的主管”——彻底地埋头于工作，完全不顾其他人，一点都不觉得接受他人的帮助或帮助他人是一件好事，完全没有培育下属或与下属一起成长的心思；
“超级放牛吃草”——相信下属也应该都是孤傲的专业人士，会自己想办法努力，放任不管，下属也会自己动起来。以为只要计划好工作期限、把工作分配给下属，之后召开内部会议检查成果并加以评论即可。
如果你处于以上状态，估计你会发现自己每次都是充当救火队员的角色，每次都是自己辛辛苦苦把项目搞定。
你可能会觉得你的团队成员十分无能，怎么人事部门不给你多招几个有能力的员工。
尽管这样，你可能还会被扣上“无能主管”的帽子。
你的管理结果是：团队没有凝聚力，团队成员没有进步，而自己已经累成了鸟。
-3- 第二章 “让工作自动运转的系统”——自省并改变
出现上面的情况，该怎么办？
你可以试试摆脱自我中心主义，从利己转变为利他。
作者做了以下转变：
“终极个人项目”——你第一时间做好项目的方向性设定，订出工作计划，仔细分配给每一个下属，最后再细心地指导下属该怎么设定方向、收集情报、撰写分析报告等工作细节。
这已经是一个很好的转变，你变得关心下属。
但是你会发现，亲自参与所有细节，作为主管的你实在忙不过来。
而且，你发现你的下属工作会很轻松，能力却一直无法提高。
你的管理结果是：团队出现了凝聚力，而你自己，依然累成鸟。
必须要有一套系统，能够达成以下几个目标：
不只是只有主管一个人在拼命，而是包括下属在内，全体组员一起努力。
下属或主管都能在工作中成长。
绝对要做质量最好的工作，这一点绝不退让。
-4- 第三章 “建立有效的思考术和习惯”——用山本系统工作，改变你的现状。
山本系统工作术体系，一共包括10个系统，主要讲述的是如何运用一些工作方法，引导团队与你一起工作，并使团队成员在这个过程中得到成长，这里也是本书的核心内容。
系统1 无论如何，先展开假说思考；
系统2 忘掉逻辑，画张图吧；
系统3 主管在一开始要像小兵一样；
系统4 以其动脑，不如动动身体和双脚；
系统5 绑架别人的脑袋，让假说进化；
系统6 利用“文氏图”，找出与下属共通的领域；
系统7 舍弃蝗虫会议，改为毛毛虫型会议；
系统8 “粉刷墙壁”原则；
系统9 试试看“岛田时间”；
系统10 当场得出结论，速度就是一切。
翻译版的日本人思维有点难懂，大概可以整理为以下几个要点：
（1）系统1、系统2讲述的是必须在第一时间确立项目的初步方案（假说），否则将拖缓项目进度。
只凭眼前的信息，尽快（2周内）思考出现阶段的最佳方案或方向；
避免“反正先看看再说”之类会让下属变成无头苍蝇的指令；
通过图形（板书）去表达初步方案，并进一步检查。
（2）系统3、系统4讲述的是在项目的开始阶段，主管必须以身作则，带领团队到一线去对初步方案进行验证确认。
一定要走在下属前面，投身于第一线；
不要呆在办公室，出去看一看。
（3）系统5、系统6、系统7、系统8讲述的是如何引导团队成员与你一起进步，也是本书最核心的内容。
系统5 绑架别人的脑袋，让假说进化；
主管在最初确立方案的时候，必须将这个方案变成下属的（详细方法在第四章——装作不知道的开会术）。
系统6 利用“文氏图”，找出与下属共通的领域；
不能固执己见，尝试与下属沟通；
聆听，并思考可能的共通点；
不一味的拒绝下属的想法，尝试了解下属的思考逻辑；
结合自己的思考逻辑，找出共通点。
系统7 舍弃蝗虫会议，改为毛毛虫型会议；
蝗虫会议——临时型的会议
毛毛虫会议——密集、短时的会议
高频会议，可以使得整个项目进展能够得到掌控，及时发现问题，解决问题；
短时会议，因为高频，每次需要沟通的新问题较少，所以每次的效率都能比较高。
系统8 “粉刷墙壁”原则；
为了提升沟通效率和节省时间，每次会议的材料或方案的每个稿件版本，都允许瑕疵，这是一种不浪费自己和下属时间的工作习惯。
内部使用的资料形式不拘，特殊情况下甚至可以不用重新整理成文件或者书面数据，也可以接受潦草的手写或影印数据；
给客户的资料绝不偷工减料。
（4）系统9讲述的是管理者要给自己留出思考的时间。
岛田时间——就是思考的时间，一个星期一次，每次最少半天，坐在办公桌前什么都不做，只是冷静地思考目前工作的进度、接下来要怎么做、目前的问题是什么。
（5）系统10讲述的是必须第一时间得出结论。
“之后再考虑”是工作上绝对不能有的习惯，必须当场得出结论。
-5- 第四章 “让下属动起来的关键管理法”——运用各种技巧，让山本系统运作起来。
（1）学会坦诚面对下属，并让他们主动参与进来。
学会向下属发出请求帮助的信号，引导下属参与到项目中来；
坦诚相对，不独占项目的情报，不能把下属当成自己驯养的动物；
（2）“装作不知道”的开会术。
装作不知道，不要将自己的想法第一时间告诉下属；
通过引导，鼓励等方式，让下属在会议中发言，把工作的主导权交到下属手上；
暗中引导员工的发言和你的想法相匹配，伪装成整合者。
（3）鼓励、鼓励、鼓励
发出一起打造最棒工作的宣言；
将下属送上战场，并告诉他一定要成功归来；
多给予正面的评价，特别是当众给予的正面评价；
负面评价必须要在独立的密室里做出。
（4）随时准备做好下属的24小时急诊室
做全天候的纠纷调停人；
一切都是主管的责任。
（5）标准上班时间管理术
除了工作，必须关心下属的个人生活；
加班或周末出勤都应视为特殊情况，不能剥夺下属个人生活中的重要时间；
（6）引导下属积极的向上心
所有的技能都是后天培养的；
先从下属相对强的项开始培养；
让下属有机会独立面对挑战——可以在约好客户之后，出门前放员工的鸽子，让他独自面对。
全书学习到这里，已基本把山本工作术讲述完毕，接下来进入最后一章，这一章是对前面内容的总结和升华。
-6- 第五章 “让系统顺利运转的主管行动准则”——形成自己的行为准则。
本章内容不多，基本是前四章内容的重复并加以归纳，肥东为大家整理的核心的行为准则如下：
改变自我中心的行为，让下属认同你是他的伙伴；
无论什么时候，必须起到带头作用；
时刻要注意维护下属的尊严；
称赞，把勋章通通送出去；
以成长为目标，做些下属做不到的事情。
全书就分享到这里，希望对各位看官有用，如有疑惑的地方，欢迎留言互动讨论。
燃烧自己，照亮别人，我是姜肥东。
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