2018年上半年，笔者凭借一己之力，在集团内部建立一套学习地图，这副学习地图覆盖了集团20+个部门，近500个岗位，配置课程2000多门，下面就是我建立学习地图的实践经验。

一、为啥要建学习地图？

      当企业达到一定规模，企业对人才的需求和员工对成长的需求会多元化，人才发展部门无法再依靠培训满足这种多元化的发展。这个时候一套员工自助的能力发展平台就必须建立起来，而这套平台的底层逻辑就是学习地图，即以员工能力发展为逻辑的学习地图。

二、学习地图长啥样？

      当一个员工加盟一家企业，不论职级高低，都会经历三个大的阶段“初识企业”、“走进企业”、“融入企业”，学习地图既然要服务于员工，就要从员工需求入手。

在“初识企业”阶段，企业与员工的认识还很表面，为了加深双方的了解，人力部门需要为新员工提供企业文化培训、企业发展与行业定位培训、组织架构信息培训、人力与财务制度培训，同时提供有效的人才评价机制，帮助企业辨识人才。这也就是大家通常说的新员工培训。

      在“走进企业”阶段，员工必须围绕企业对岗位的要求进行能力的调适，力图以最快的速度达到岗位胜任要求，这就需要人力部门聚焦岗位应知应会能力，围绕相应的能力匹配专业（基础）课程和通用课程。

      在“融入企业”阶段，员工已经实现了岗位胜任，接下来就是要向更高一级的岗位要求迈进，在此就需要对发展方向进行分流，人力部门要为进入专业方向的员工提供各种阶段的专业能力发展资源，为进入管理方向的员工提供领导力发展资源。

      在建设学习地图的阶段，学习地图的建设者应聚焦“走进企业”阶段，通过完善岗位“应知应会”能力，为企业规划处清晰的职业发展路径。

      （啥？你问为啥不从“初识企业”入手？“初识企业”的内容就是新员工培训，企业培训最基础的工作就是新员工培训，笔者假定所有企业都有新员工培训，如果这家企业新员工还没有，那就必须先完善这部分。另外新员工培训是标准化产品，受众对象固定，迭代频率低，因此本文不做详细讨论。）

三、六步建立学习地图

笔者在建立学习地图的时候，通过以下六个大的步骤实现。

1. 提取岗位信息

参与方：人力资源部

动作：在人力资源部系统中提取的数据，梳理集团部门架构及岗位设置，生成文件《部门架构及岗位设置》，进行数据整理归类，无效数据排查，统计部门、岗位数量，匹配岗位与现有课程，以此为基础梳理能力发展方向。

产出：《部门架构及岗位设置》

      完成该工作项目负责人要做大量案头工作，明确部门、岗位数量，找出岗位之间的重合部分，这样可以实现一个课程多岗使用，大大降低后续的工作量。通过这个工作项目负责人会清晰的知道这副学习地图有多大，需要多少门课了。

2. 岗位确认与分析

参与方：人力资源部、相关部门

动作：根据《集团部门岗位设置》提供的信息，与各部门核对现行架构及岗位职责。

产出：《学习地图信息收集表》

      完成该工作项目负责人至少需要完成三次对接。

      第一次，与各部门负责人进行对接，说明工作价值，挖掘每个岗位的核心工作任务，并梳理工作任务的主要流程。这个工作量很大，需要项目负责人充分展示出专业度，说明学习地图的价值，获取部门负责人的支持。

      第二次，与岗位专家或标杆人物进行对接，研讨该岗位的素质要求和素质获取方式。项目负责人要帮助专家将素质进行归类（态度、技能、知识），并对素质获取方式提出专业意见（招聘、培训、咨询、在岗学习等），最后与专家一起定义出应知应会的课程。

      第三次，与部门负责人对接，获取人力支持。很多岗位的专业课程是无法通过外部采购获得的，那么就需要相关部门派出专人参与到课程开发中，人力部门提供课程开发技术，专业人士提供知识内容，这一次对接要明确提供专业知识的人是哪位。

3. 课题确认

参与方：人力资源部、课程开发人

动作：与课程开发人确认课程主题与排期；

产出：《学习地图开发进度表》

      完成该工作项目负责人需要将工作流程充分细化，并将所有的工作环节以节点形式标注，根据节点匹配相关资源。笔者因为有学习平台做依托，因此将工作氛围三大部分：课程开发、课程录制和课程上传，因为篇幅有限，很多细节无法呈现出来，但是建议读者们一定要把规划做细。

4. 课程设计

参与方：人力资源部、课程开发人

动作：人力资源部组织课程开发工作坊，指导课程开发人产出课程。

产出：相关课程

      完成该工作项目负责人需要准备多种形式的课程开发手段，比如很多驻外的专家就不可能参与线下的课程工作坊，那么课程开发的指导手册、工具包、直播、点对点辅导就非常必要。

另外，如果资金充裕的话，将课程开发工作外包给乙方咨询公司是一个不错的选择。

5. 课程交付

参与方：人力资源部、评审专家、课程开发人

动作：根据与各部门约定的时间回收课程，邀请评审专家对课程进行评审，评审通过后，线上课程进入后期制作环节，线下课程将进行讲师授证；

产出：线上课程XXXX门、线下课程XXX门、讲师授证XX期、授证讲师XXX人次

完成该工作项目负责人一定要平衡好评审专家与课程开发人的关系，所有的课程开发人都会认为自己开发出来的是宝贝，但在评审看来可就不是了，所以项目负责人是评审专家与课程开发人之间的稳压器。此处笔者强调的是平衡，因为很多项目负责人会迫于项目时间的压力，与课程开发人站在一端，倾向于让课程快速通过结束项目，这种操作虽然在短时间内能够实现项目完成，但是会为后面的学习地图运营挖下一个大坑。

      另外，在课程类型上，如果有条件，笔者强烈建议采用线上课程的方式，因为线下课程会涉及讲师时间、开课场地、参训人员数量等很多条件的制约，在课程运营上难度成指数级增加。

      总之，在这个环节，项目负责人一定要多考虑课程运营，如果你建立的学习地图无法为员工赋能，那么这个项目就是失败的。

6. 学习地图运营

参与方：人力资源部、各级员工

动作：围绕学习地图线上课程通过在线学习平台供各部门学习；线下课程将通过专项培训、专题讲座、会议学习等方式推广；

      现在才是学习地图发挥作用的时候，项目经理的工作也才刚刚开始，下面的几个动作是项目经理的重要发力点：

1）如何通过学习地图为组织培养出匹配需要的人才

2）如何让更多的员工知道学习地图

3）如何让员工能够找到需要的课程

4）如何将点状的课程组合为员工成长的阶梯

5）如何通过正向反馈激励员工的学习

四、关于学习地图的未来

      学习地图不是一劳永逸的工程，它一旦被创造出来就要不断的滋养，这样它能够随着环境的变化不断的生长、成熟，结出人才的果实。在此笔者认为学习地图需要三种滋养形式。

第一种：课程迭代

      学习地图初建时期，课程的数量与质量不可兼得，大部分的项目经理会倾向于数量，先把基数建立起来，但是课程的质量则需要不断的提升，每季度选择一批课程进行形式和内容的升级是必要任务，同时不断引入外部资源，完善体系也是重要的考量。

第二种：聚焦产品/服务

      学习地图初建会考虑覆盖所有部门，但是未来则必须结合企业的发展，尤其是聚焦直接产生价值的产品和服务，将学习地图与企业业务紧密捆绑，才能保证学习地图不断的为企业创造价值。

第三种：萃取岗位实践

      在很多专业方向上，知识已经非常的完善，甚至很多员工在进入企业之前已经完善了知识体系，但是从知识到应用之间还有一条实践的鸿沟，这些沉淀在企业中的实践，提供了大量的试错和成功的样本，这都是企业的宝贵资源，将这些最佳实践纳入到学习地图这种，是实现学习地图从知识性到实用性的跨越的重要方式。