一切的开始
1964年5月6日，伯克希尔.哈撒威——当时还是由一个叫Seabury Stanton的人在经营——送了一封信给公司的股东，说公司打算用每股11.375元的价格从股东手中回购225,000股的公司股票。这是我所期待的一封信件；但回购价格让我感到有些惊讶。
伯克希尔当时有1,583,680股流通在外的股本，其中7%归巴菲特合伙企业——由我本人管理的一个投资实体——所有，而我个人的全部家当也都在这个投资实体里。就在那封信发出前不久，Stanton曾询问过我在什么价格下巴菲特合伙企业会出售手中的这批股票。我的回答是11.50元。于是他说：“好，成交。”很快伯克希尔就收到了这封关于回购股票的信件，但价格却少了0.125元。我对Stanton的行为感到愤怒，所以也没有理会这封来信。
这是一个非常愚蠢的决定。
伯克希尔当时是一家北方纺织品制造企业，正处于深度困境之中。当时行业的重心，不论是在形式上还是实体上，都正在向南方转移。由于多方面的原因，伯克希尔没能做出相应地调整。
我说的是事实，尽管行业的问题早已被广泛认知。1954年7月29日的公司董事会备忘录，曾记录下了这个惨淡的现实：“新英格兰地区的纺织行业在40年前就已经开始被踢出局了。战争期间，这个趋势暂时得到一些缓解。然而它一定还会继续下去，直到供求达到平衡。”
大约在董事会开会一年后，伯克希尔精密纺纱联合公司（Berkshire Fine Spinning Associates）与哈撒威工业公司（Hathaway Manufacturing）——两家19世纪就已成立的公司——走到了一起，取名为伯克希尔.哈撒威公司，也就是我们现在正在使用的名字。合并后的公司共拥有14个工厂和10,000名员工，成为新英格兰地区的纺织业巨头。然而，一份在两家公司管理层眼中的合并协议，很快演变成了一份自杀契约。在合并后的7年间，伯克希尔的经营在整体上是亏损的，资产净值大幅缩水了37％。
与此同时，公司关闭了9个工厂，有时候他们还用清算得来的资金去回购公司的股票，这一举动引起了的我的关注。
1962年12月，由于我预期还会有更多关闭工厂的行动和更多的股票回购，于是我经巴菲特合伙企业首次买入了伯克希尔的股票。那个时候的股价是7.5美元，相比于公司每股10.25美元的营运资本以及每股20.20美元的账面净值，可以说有很大的折扣。在这个价格买入公司的股票，就好像是捡起一个被人丢弃的但还可以再吸上一口的烟蒂。尽管烟蒂看起来湿漉漉的很是丑陋，但你吸入的那一口烟却是免费的。然而，经过了短暂的愉悦，就再也没有什么好期待的了。
正如我所预期的那样，伯克希尔后来很快又关闭了2个工厂，并在1964年的那场运动中开始用关闭工厂的收入继续回购公司的股票。Stanton给我的报价比我们的原始买入成本高出了大约50％。它们就是我的免费烟蒂，正在那里等待着我去捡，在吸上一口后，再去别处继续寻找被丢弃的烟蒂。
然而Stanton的报价惹怒了我，我于是完全不理会他的回购报价，反其道而行之，开始大量买入更多的伯克希尔股票。
到1965年4月，巴菲特合伙企业已经拥有了392,633股（当时有1,017,547股发行在外的股本）并在5月上旬的公司董事会上接手了公司的管理。借助这种耍小孩子脾气式的行为——毕竟，对于我们每一个人而言，1/8美元又算得了什么呢？——我让Stanton丢掉了他的工作，而我同时也发现自己竟然使用了25％以上的巴菲特合伙企业资金购买了一个不仅状况很糟糕，而且我对此还知之甚少的生意。我变成了那只追逐汽车的小狗。
由于伯克希尔的经营亏损和股票回购，到1964年财年的期末，公司的资产净值已从1955年合并时的5,500万美元，缩减到了2,200万美元。这2,200万美元的资本全部都用在了纺织事业上，公司不仅没有任何多余的现金，而且还欠了250万美元的银行债务。
有一段时间我倒是很幸运：伯克希尔运营很快就享受了为期两年的美好时光。更加令人可喜的是，由于公司在早期的惨淡经营中积累了大量亏损，因此那几年公司的利润是不需要缴交所得税的。
蜜月很快就结束了。在1966年之后的18年里，我们在纺织行业里一直进行着不懈的努力，但最终也只能无功而返。看来顽强——还是愚蠢？——也是有极限的。1985年，我终于认输了，被迫终结了我们的纺织事业运营。
我的第一个错误——即把巴菲特合伙企业的大量资源投入到一个垂死的生意中——并没有阻挡住我继续犯错。很快，我就把我的错误给进一步放大了。事实上，我的第二个错误远比第一个严重，最终成为我职业生涯中代价最为昂贵的一个。
1967年初，我让伯克希尔支付了860万美元，购买了国民产险公司（NICO），一家位于奥马哈的小型但有着光明前景的保险公司（它的一个小型姐妹公司也包括在这笔交易中）。投身保险业是在我本人事业的甜蜜点区域（高尔夫术语，指击球的位置处于杆头的最佳区域内——译注）：我了解并喜欢这个行业。
Jack Ringwalt，NICO的拥有者，也是我的一个老朋友，当时只想把公司卖给我个人。他的报价，是决不会提供给伯克希尔公司的。那么，我为何会让伯克希尔买下NICO，而不是巴菲特合伙企业呢？这个问题让我整整想了48年，至今也没得到一个让我满意的答案。就这样，我随随便便地就犯了一个大错误。
如果最终的购买者是巴菲特合伙企业，那么我和我的的伙伴们将会100％地拥有一个出色生意，并注定会为构建今日的伯克希尔打下坚实的基础。除此之外，我们也不会因为将资金囿于纺织业20年之久且几乎颗粒无收，从而大幅拉低我们的成长速度。最后，那些后来的并购也将由我和我的合伙人共同拥有，而不是被39％的伯克希尔其他股东所稀释——对于他们，我们没有任何这样做的义务。尽管这些事实就摆在我的面前，但我还是选择了将一个好生意100%地嫁接在了我们只拥有61％股权的烂生意上，而这个决定最终让我把1,000亿美元左右的财富，从巴菲特合伙企业移交给了一群陌生人。
再说一个忏悔，然后我就会进入让人开心的话题：你相信么，我在1975年又买了一个叫做Waumbec Mills的公司，另一家新英格兰地区的纺织企业。当然，这次购买的价格，相对于我们获得的资产以及我们关于它会与伯克希尔产生协同效应的“预期”来说，算是很“便宜”的。然而——意外，又是一个意外——Waumbec仍然是一个灾难，在买下它的几年后，我们就把它的工厂给关闭了。
下面是一些好消息了：北方的纺织行业终于退出了历史舞台。如果你听到我在英格兰地区曾经一度被搞得灰头土脸，那么从今以后你大可不必为我而感到痛苦了。
查理纠正了我的问题
当我还在管理一个较小规模资金的时候，我的捡烟蒂策略还是很成功的。事实上，我在1950年代所捡到的许多免费的烟蒂，使得我在那10年的投资回报——不论是绝对回报还是相对回报——成为我一生中最好的10年。
然而，即便在当时，我也做过一些非烟蒂型的投资，其中最重要的一个就是投资GEICO。多亏了1951年我与Lorimer Davidson的那场谈话，他是一个非常好的人，后来成为了该公司的CEO。从谈话中，我了解到GEICO正在从事着一项了不起的生意。回到纽约不久，我就果断拿出了9,800美元（占我当时私人净资产的65%）购买了GEICO的股票。不过，我早期投资的大部分收益还是来自于以低廉的价格购入一些烟蒂型的股票。本杰明.格雷厄姆教会我这个技巧，而它当时也很有效。
但是，这种投资方法的一个主要弱点也逐渐变得明显起来：烟蒂投资法在某种程度上是有效的，但对大规模资金而言，它就不那么好用了。
另外，尽管用便宜的价格购买一个正惨淡经营的生意，对短期投资或许有一些吸引力。但对于构造一个庞大而持久企业根基而言，它却是个错误的选择。挑选一个可以结婚的伴侣，相较于一日的约会，显然需要更多和更严格的条件（这里应该注明的是，如果我们接受了Seabury Stanton提出的每股11.375元的报价并将手中股票卖出，那么伯克希尔对我们来说可能就是一个令人满意的“约会”对象，而巴菲特合伙企业在伯克希尔这只股票上的加权投资年回报率，将会到达40％左右）。
上天派了芒格来打破我的烟蒂投资模式，并且引入了一种既可以照顾我们的投资规模，又可以让投资回报大放光彩的新投资方法。查理就生长在距离我现在所住地方大约几百英尺的地方，他年轻的时候——和我一样——在我祖父经营的一间杂货店里工作过。然而，由于他很早就离开了奥马哈并定居洛杉矶，我们俩直到1959年才第一次见面。那年我28岁，而查理是35岁。介绍我们相识的一位奥马哈医生曾经预测说我们一定会很投缘——嗯，他说对了。
如果你参加过我们的股东年会，就一定知道查理有着多样的才华、惊人的记忆力和一些坚定的看法。其实我也并不真的每次都言听计从，有时候我们的意见也会不一致。不过在我们合作的56年里，我们从没有为此吵过架。当我们意见有分歧时，查理往往用这句话来结束我们之间的对话：“沃伦，再考虑一下，你会赞成我的，因为你很聪明，而我是对的。”
你们大多数人也许并不知道，建筑是查理的其中一个爱好。尽管他是以执业律师的身份开始自己职业生涯的（那时候的薪水是每小时15美元），但查理第一次赚到大钱，是在他30多岁的时候，当时是为一个位于洛杉矶附近的公寓项目提供设计和施工服务。与此同时，他还设计了自己现在已经住了55年的这所房子（这点倒是和我一样，如果我们对周围环境感到满意，就不愿意再挪动了）。最近几年，查理还参与设计了斯坦福与密歇根大学的宿舍楼。今天，已91岁高龄的他，又在参与一个新的大项目。
不过在我看来，查理最重要的建筑成就是设计了今天的伯克希尔。他给我的设计蓝图很简单：忘记你所熟悉的以出色的价格买入普通的生意；取而代之的是以普通的价格买入出色的生意。
改变我的行为不是一件容易的事情（这可以问我的家人）。在查理没有介入我们的生意之前，我一直做得很成功，那么为什么我要去听一个律师的意见呢，要知道他一天都没有在商学院待过（而我——咳咳——则待过3个）。但是查理不厌其烦地对我不断讲着他的有关商业和投资的格言，而且他的逻辑无可辩驳。就是这样，伯克希尔按照查理的蓝图建立了起来，我的角色变成了总承包人，而伯克希尔旗下那些子公司的CEO们则作为分包商做着实际的工作。
1972年是伯克希尔的一个转折年（尽管我不时地会出现一些业绩的滑坡——还记得1975年我买入Waumbec的故事么）。我们那时得到了为蓝筹印花公司购买喜诗糖果的机会，而芒格、我本人和伯克希尔均在蓝筹印花公司上拥有大量权益，后者不久并入了伯克希尔。
喜诗是著名的西海岸盒装巧克力制造商和零售商，那时候每年的税前盈利大约有400万美元，而使用的有形净资产却仅有800万美元。此外，公司还拥有大量未体现在财报上的资产：广泛而持久的竞争优势以及以此为基础的商品定价能力。这个优势为喜诗的持久盈利奠定了坚实基础。更加令人可喜的是，在公司出色业绩的背后，是每年仅需要投入少量的资本。换句话说，喜诗糖果在未来的几十年里，有望产生巨大的现金流。
拥有喜诗糖果的家族给出了3,000万美元的报价，查理对这个报价给予了肯定，认为它值这个价钱。而我则提出售价不得高于2,500万美元，并且表示即使是用这个价钱卖给我们，我们也不是很情愿（3倍于有形资产的报价不免让我倒吸一口凉气）。我过度谨慎的错误，差点就搅黄了这桩极好的买卖。不过幸运的是，卖方接受了我们的报价。
到今天为止，喜诗糖果已累计赚取了19亿美元的税前利润，而这段期间它所需要投入的增量资本仅仅为4,000万美元。喜诗因此可以进行大量的分红，帮助伯克希尔去不断购买其他的生意，这些新购入的生意反过来又可以为伯克希尔带来大量的可分配利润（想象一下兔子的自我繁殖吧）。除此之外，经由观察喜诗的运作，我了解到了一个强势品牌对企业发展的重要作用，它扩展了我的眼界，为我以后的投资方向提供了重要指引。
即便有了查理的蓝图，自Waumbec之后我还是犯了很多错误。最可怕的错误就是Dexter鞋业。当我们于1993年收购该公司的时候，它有着很好的历史记录，在我眼中也全然不像是一个烟蒂股。然而，在国外产品的冲击下，它的竞争优势很快便丧失殆尽。对此，我竟一点都没有预估到。
最后，伯克希尔为这笔收购支付了4.33亿美元，而公司的价值却非常迅速地降到了零。然而，依据公认会计准则编制的会计报表，却并没能如实记录我所犯下的巨大错误。事实上，收购这家公司时我用的是（应对方要求——译注）伯克希尔股票而不是现金，而这部分给出的股票目前的市值是57亿美元。作为一场金融灾难，它应当写进吉尼斯世界纪录。
我随后犯的几个错误，同样都是使用伯克希尔的股票去购买一些利润注定只会蹒跚前行的公司。这一类型的错误是极其要命的。不断用一项杰出生意——伯克希尔就大致如此——的权益，去交换一些平庸生意的权益，这无疑就是一场价值毁灭的行动。
当这种错误是由伯克希尔所参股的公司犯下时，我们同样会遭受财务上的损失（有时侯这些错误就发生我担任董事的公司身上）。经常性地，CEO们对一个基本的现实就是视而不见：在用股票进行收购时，你所给出生意的内在价值，不应当高于你所得到生意的内在价值。
我至今也没有看到，当投资银行对一个潜在公司买主的董事会进行换股并购的现场演示时，曾主动提出过这个重要的数学问题。相反，这些银行家们总是把演说的重点放在用高于市场价的价格去收购标的公司是一件多么“寻常”的事情。但在我看来，这绝对是一种愚蠢的价值评估方式。除此之外，银行家的另一个关注重点就是收购能否会即刻提升公司的每股收益。而在我看来，这更加不是一个决定性的要素。在渴望能得到自己想要的每股收益的努力中，饥渴的CEO和他的“助手”们常常会幻想收购行动可以达到一种“协同”效应（多年来，作为19家公司的董事，尽管我目睹了很多并购失败的案例，但我至今没有听说有任何人曾经提起“不协同”这个词汇）。收购的事后分析，即将现实与原来的预期进行老老实实地比较，很少出现在美国公司的董事会议中，而这本应该是收购流程的一个必然部分。
我可以向你们保证，在我离开公司的许多年以后，当伯克希尔为收购公司而发行新股之前，公司董事会一定会做好内在价值的计算。你永远不可能通过用价值100美元的东西去换一件价值80美元的东西，而让自己变得更加富有——即使你的投资顾问乐意为你代价昂贵的收购进行所谓“公平性”的背书，也同样如此。
总的来说，伯克希尔的收购业务做得还不错——尤其是几个较大型的收购，做得可谓非常不错。而我们在二级市场上的投资也大致如此。由于后者会在我们的会计报表上以市场价值不断地进行重估，所以我们在股票上面获取的收益——包括那些尚未分配的收益——都能很快地反映在我们的资产净值上。但是那些我们全资或控股收购的公司，却从来不会在我们的财报上进行价值重估，即使我们很快能以高于其帐面价值数十亿美元的价格将它们出售，也是如此。这些未被记录的收益与价值，在伯克希尔的各子公司中是很巨大的，而在最近的10年里，其增长尤其迅速。
听查理的话，我们获得了丰厚回报。
今日的伯克希尔
伯克希尔现在是个庞杂的综合性大企业，未来我们会变得更加庞杂。
应当承认，企业的经营内容如果过于庞杂，在投资者的眼中不是一个什么好的事情。并且事实也确实应该如此。下面就让我先解释一下，一个多元化经营的企业为何会受到人们如此的冷遇，然后我将阐述一下为何多元化的业务集群反而会给伯克希尔带来巨大而持久的优势。
自我开始经商以后，公司业务的多元化曾经一度变得非常流行。在1960年代的末期，这种做法尤为受到市场的欢迎。那时候，那些综合性大企业的CEO们惯常使用的手法其实很简单：依靠人格魅力、市场推广或令人不无质疑的会计手法（通常是三者一起使用），这些经理人把一个刚刚组建不久的企业集团的股价推升到一个较高——比如说20倍——的市盈率上，然后再以最快的速度发行新股，接下来再用募集来的资金去收购那些正在以10倍左右市盈率标售的公司。待收购完成后，他们会将两家公司的利润进行“合成”处理（当低PE公司的利润注入时，会提升合并后公司的每股收益——译注）。这样，尽管公司的内在价值没有什么变化，但每股收益却得到了提升，并据此可以当作经理人超高才干的一项证明。然后他们会对投资者说，正是这种管理天赋，保持甚至提升了收购者的股票市盈率。最后，他们会承诺将不断地重复这一循环，从而可以让公司的每股收益得到不断地增长。
伴随着60年代的渐渐远去，华尔街对这种具有欺骗色彩的把戏反而更加喜爱了。当公司用令人质疑的手法去抬高企业的每股收益，特别是当这些把戏能为投资银行家们创造出巨额收入时，华尔街的居民们似乎总是乐于对此视而不见。至于公司的审计师们，则更是愿意为这些综合性企业的会计报表泼洒圣水，甚至有时候还会为这种人为构建起来的虚幻建筑添砖加瓦。对不少人来说，钱赚得越容易，道德之尺就会变得越模糊。
如果这些综合性大企业提升其每股收益的主要路径是基于对低PE企业的收购，那么不断去寻找低估值的企业就会变成公司CEO的主要工作。不过，那些有着较低估值的企业大多都是一些平庸的公司，其商业前景大多也是乏善可陈。这种张开大网捞便宜货的收购模式，只会让这类公司的商业特质变得越来越平淡无奇甚至每况愈下。对于投资者来说，如果一家公司每股收益的增长是基于快速的收购以及两家公司在利润上的“合成”效应，最好还是小心为妙。
购并活动的活跃，某种程度上与媒体的煽风点火不无关系。诸如ITT、 Litton Industies、Gulf & Western以及LTV等公司，就曾经受到市场的的热烈追捧，它们的CEO也随之变成了市场的名人（现在，这些曾经一度辉煌的企业集团早已不复在）。就像Yogi Berra（美国前著名职业棒球手——译注）所说过的：“每个拿破仑都会遇到他自己的水门事件。”（Every Napoleon meets his Watergate.）
那个时候，各种各样的会计技俩——它们中有许多都是显而易见的——要么被人们所默认，要么被人们所忽略。事实上，在一家正处于快速扩张的综合型企业的重要部门，如果能拥有一个善于制造各种奇迹的会计奇才，将被视为一项巨大的优势：公司的股东不必再为公司的“报告”利润而担心，因为它从不会让市场失望——不管公司的实际运营状况可能已变得多么糟糕。
60年代晚些时候，我参加了一个会议，会上一个似乎患了兼并饥渴症的CEO吹嘘着他的“大胆而富有想象力的会计手法”。大多数的分析师一边听他讲话，一边不时报以赞赏的点头，认为他们发现了一个铁定会实现其业绩预期的经理人——不论最后实际的结果如何。
然而，当时针指向了12点时，一切都变回南瓜和老鼠。再一次地，人们很容易就发现基于一系列高价股发行而撑起来的生意模式——就像连锁信的传递一样——最终的结果只能是财富的再分配，而不会创造任何新的财富。然而上述的这两个现象——伴随着游戏推广人的梦想——都曾在我国周期性地盛行过，尽管它们的背后不过是一场精心设计的骗局。最后的结局也是相同的：金钱从轻信的人那里流向了行骗者。而对于股票市场而言，就不像连锁信那样简单了，被劫持的金额往往是令人震惊的。
无论是巴菲特合伙还是伯克希尔，我们从不投资于那些热衷于发行新股的公司。当一家公司不停地发行新股时，也就往往代表着这是一家带有如下特质的公司：推销驱动型的管理层、不健康的会计处理，高估的股票价格以及——通常会如此——极其的不诚实。
那么，查理和我为何会认为伯克希尔的综合业务模式反而较具吸引力呢？ 简单说吧：如果你能明智地采用综合业务模式，那么它将是一种可以让资本长期且最大化增值的理想模式。
资本主义的公认价值之一，就是能高效地进行资本配置。其中一个论据就在于市场会自动地将资金直接投资到那些有希望的生意中，并同时拒绝投资那些注定会失败的生意。这的确是个事实：即便不时会出现一些过度生产，但由市场主导资金分配的模式还是会远胜于其他的替代模式。
尽管如此，理性的资本流动也经常会受到阻碍。就像1954年伯克希尔公司备忘录所清晰记录的那样，撤离深陷纺织工业资本的行动本应早该发生，然而基于一些毫无结果的期盼以及来自只顾及自我利益的管理层的阻挡，撤离行动被拖延了数十年之久。而同样也是事实的是，在这种长期拖延关闭旧式纺织工厂的行动中，就有我本人的贡献。
一个在衰退产业里挣扎的CEO，很少会在一些不相关的产业上做大规模资本配置。这样做，不仅需要抛弃原有的长期伙伴，而且还需要他承认过去所犯的错误。此外，当你真的想做资本的重新配置时，恐怕你也不会想用原来的CEO，即使他或她本人很属意这份工作。
在股东层面上，当个人投资者打算在不同生意和产业之间重新配置他们的资本时，必须要充分考虑到税收与摩擦成本问题。即使是免税的机构投资者，由于他们的资本配置工作通常要借用中介机构的帮助才能完成，因此也将面对昂贵的费用问题。无数张饥渴的嘴等在那里，叽叽喳喳地等着人们去喂养——在他们中间，有投资银行家、会计师、投资顾问、律师以及其他一些诸如能帮你进行杠杆收购的助手们等。资本配置的重新洗牌，将是一件代价昂贵的工作。
相比之下，一个像伯克希这样的综合型企业集团，反而会有利于资本的最优配置以及最大化地降低资本分配的摩擦成本。当然，企业的类型本身并不能保证成功：我们曾经犯下很多的错误并且还会犯更多。然而我们的这种结构性优势无疑是巨大的。
在伯克希尔，我们能够在不承担税负或其他多项花费的情况下，将巨额的资金从一个没有太多发展机会的企业转向有着光明前景的企业。除此之外，我们不会因为曾经一生都投身于某个特定行业而对它产生特别的偏好，也不会受制于那些在原有企业中有着既定利益从而希望保持现状的同事们所施加的压力。非常重要的一点是：如果所有的资本配置都有马儿控制，那么人类就不会有汽车行业了。
我们所拥有的另一个主要优势，是有能力去购买好生意的一个部分——即投资普通股。大多数公司的经营目录中，并不包括我们的这项选择。纵观我们的历史，这种策略性的取舍已被证明非常有益；选择上的广泛性往往会大幅提升决策的效益。股票市场每天给予我们的生意报价——指小部分股权——经常性地会比我们同时收到的整体生意报价更具吸引力。除此之外，我们还可以用在股市上实现的收益，去做一些大型的私人企业收购——这些收购往往会超出我们原有的财务能力。
事实上，世界就是伯克希尔的一个大狩猎场——它提供给我们的机会要远远大于大多数企业。当然，我们只会投资于那些我们能够评估其经济前景的企业。这是一个重要的限制条件，因为查理和我并不清楚很多企业在未来的10年将会如何发展。不过这个限制，相对于那些只有单一产业运营经历的管理者来说，还是要小很多。最重要的是，相较于那些只能在有限发展机会的产业里蹒跚前行的企业来说，我们的狩猎范围要大得多。
我在前面曾经提到过，相较于它温和资本支出的需求，喜诗糖果产生了大量的剩余利润。如果能将这些资金明智地地用于公司的糖果生产，我们自然会十分喜欢。但是当我们多次尝试着这样去做时，效果却并不理想。所以，在不影响税赋效率或增加摩擦成本的前提下，我们使用这些由喜诗糖果产生的多余资金去购买其他同样好的生意。如果喜诗是一个单独的企业，利润就要分配给它的股东做重新配置，而在耗费了大量税赋、摩擦成本和中介机构费用后，这些钱通常已所剩无几。
伯克希尔还有一个优势，随着时间的流逝，这个优势已变得越来越重要：我们现在已成为许多杰出企业拥有者和管理者心中未来可以永久停靠的首选港湾。
当拥有一项杰出生意的家族盘算着要将其出售时，他们有着多种选择。不过最好的选择，往往就是什么也不做。生命中还有什么事情比拥有一个自己极为了解且有着光明前景的企业更令人向往的呢？但是端坐在那里一动不动，显然是不受华尔街待见的（永远不要问理发师你是否需要理发了）。
当家庭成员的一部分人想要出售，而另一部分人想要继续经营时，将企业上市就是一个合理选择。不过当所有家庭成员都同意出售时，他们通常会面对两种选择。
第一个选择，是出售给那些早已对其垂涎三尺，正想着通过合并两家公司而挤出所谓“协同效应”的某个竞争对手。这种买家的一个不变选择就是尽快将卖方这个经营伙伴全部给赶走，而正是这些经营伙伴协助卖方建立了原有的事业版图。然而一个有着同情心的人——这样的人很多——往往不会让他的长期伙伴一边吟唱着一首古老的乡村歌曲，一边悲伤地离开：“她得到了金矿，我则挨了一箭”。
第二个选择是出售给华尔街的买家。多年来，这类买家准确地称他们自己为“杠杆收购者”。当这个词汇在1990年代获得了很坏的名声后——还记得RJR收购案和《门口的野蛮人》这本书吗？——这些买家匆忙地进行了换装并从此改称为“私募股权基金”。
名字可以改变，但也仅此而已：事实上，所有的私募股权投资，其结果通常是权益得到大幅减少，而负债却堆积得越来越高。实际上，私募股权投资机构提供给卖方的报价，部分是由其预估的公司合并后所能承担的最大负债极限来决定的。
如果事情发展顺利，投资权益得到确认，使用杠杆收购的买方往往会再去寻求加杠杆。接下来，他们会将公司的部分利润用于巨额的股息发放，从而使得公司权益大幅减少，有时候甚至变成了负值。
其实在许多私募股权投资者那里，“权益”是一个很不招人待见的词汇；他们真正喜爱的是负债。由于负债现在是如此的便宜，这些收购者通常都能给出一个很高的报价。而接下来，公司会被重新标价出售，其买方往往会是一个新的杠杠收购者。最后，生意变成了一个可供交易的物品。
伯克希尔为那些想卖出旗下公司的人提供了第三种选择：一个永久的家。在这个大家庭里，公司原有的人员和文化将被保留下来（虽然偶尔会有一些管理上的变化）。除此之外，那些被我们收购的生意，均能大幅度增强它们的财务优势和增长潜力。还有一项优势就是：企业过去需要经常与投资银行和华尔街分析师周旋的的日子，也将从此一去不再复返。
一些公司的卖方并不关心上述的这些事情。但是如果他们关心这些事情，伯克希尔就是买方阵营里一个无比强悍的竞争对手。
有时候，专家建议伯克希尔可以剥离一部分公司。这些建议着实没有什么道理。我们旗下的公司，当作为伯克希尔的一部分时，比它作为独立的实体要更具价值。其中一个原因是，我们可以轻松地在各种不同公司之间进行资金调拨或迅速投资一个新的生意，而所有这些都是免税的。另外，如果这些公司是相互独立的，那么一些行政花费就会要么全部，要么部分地相互重叠。一个最明显的例子就是：伯克希尔的董事费用支出是很小的；如果我们数十个子公司都被分离出来，那么光是花在董事身上的钱，就会大幅增加。同样，企业监管和行政费用支出也会大幅增加。
最后，由于我们拥有子公司B，那么对于子公司A来说还有一个税赋上的好处。例如，给予我们公用事业的一些税赋减免，其前提就在于我们的其他生意可以产生巨额的应税收入。相对于其他已上市的公用事业公司而言，当伯克希尔的能源公司去开发风能和太阳能发电时，就可以获得一个巨大的优势。
应邀参与行动并可获取巨额费用的投资银行家们，持续不断地催促收购方以高于上市公司市场价20％至50％的价格去进行股权收购。这些银行家们往往会对购买方说，对于这种“控股型”的收购，支付溢价是很有道理的，因为一旦收购完成，在控股方CEO的管理下，公司面貌会焕然一新。（已身患收购饥渴症的公司经理人如何抵挡得住如此的诱惑？）
数年以后，那些投资银行家们又一次出现了，不露声色地敦促公司尽快将收购进来的公司予以剥离，以便能“释放股东价值”。当然，剥离的对象正是被他们以前称之为有着“控股价值”的公司，但不同的是剥离行动不会产生任何的补偿性支付。银行家会解释说，剥离后的公司将会更加生机勃勃，因为它可以从令人窒息的来自于母公司的官僚体系中解脱出来（我们早前遇到的那位有才干的CEO原来就这么点儿本事）。
如果已完成了剥离的公司日后想重新收购分拆的业务，它有可能再一次得到投资银行家的赞许并需要再次为“控股”的好处支付一笔巨额的溢价（投资银行界这种心智上的“灵活性”催生了一种说法：是费用导致了交易，而不是交易产生了费用）。
当然，如果监管机构有要求，伯克希尔也有可能会在哪一天剥离或出售旗下的公司。1979年时，伯克希尔就进行过这种剥离，当时新的银行控股法令要求我们剥离一家位于Rockford市的Illinois银行。
然而，主动地进行公司剥离对我们来说是没有什么道理可言的。我们将损失因控股而带来的好处、资本分配的灵活性以及——在某些情况下——会失去重要的税收优势。鉴于伯克希尔对旗下公司给予的许多经营和财务上的支持，被剥离后的公司将不再会像以前那样富有经营效率。除此之外，母公司和子公司一旦相互剥离，他们各自的经营成本也将相对有所提升。
在我离开分拆话题之前，让我们再看一个从综合性集团那里学到的教训：LTV。我将在此对这个教训做一个简要介绍，那些想听好一点金融故事的人可以将1982年10月《D Magazine》所刊载的有关Jimmy Ling的文章拿来一读——上互联网查询即可。
经过一系列眼花缭乱的资本运作，Ling仅仅用了两年的时间，就将LTV的销售额从1965年的3,600万美元提升到可位列世界500强第14名的位置上。要知道，Ling从未展现出任何管理上的技巧。不过查理很久以前就对我说过，不要低估那些自视很高的人。Ling在这方面就是一个无出其右的杰出代表。
Ling将自己的策略标榜为“项目的重新部署”，即买入一家大的公司，然后分拆它的各个部门。在LTV1966年的年报中，他解释了自己的魔法：“最重要的是兼并一定要满足2＋2＝5（或6）的公式。”他的这种思维模式，很受媒体、公众和华尔街的欢迎。
1967年，Ling 买了Wilson & Co，一家大型食物包装企业，同时公司在高尔夫设备和药品制造企业中也拥有一些权益。没过多久，Ling就将公司分解成了3家公司：Wilson & Co.（食品包装）、Wilson体育用品和Wilson制药，每一家公司都只是原公司的一个部门而已。这3家公司很快被华尔街称为：肉丸、高尔夫球、白痴。
随后不久，事情就变得很清楚了。就像Icarus一样（希腊神话中的人物，因为飞得太高，蜡制的翅膀被太阳融化从而导致落海而死——译注），由于Ling飞得太靠近太阳了，就在1970年代初期，他的帝国开始土崩瓦解，他本人也被公司给“剥离”了出去——被解雇了。
周而复始，金融市场会和现实的世界有所背离——对此你需要完全的相信。更多的Jimmy Ling会出现在我们的面前。无论是观其相还是听其言，他们都会显得很权威。媒体期待他们说的每一个字，银行家们为能与他们合作而打得不可开交。他们说的话也会在近期有所“灵验”，而他们早期的跟随者们也会觉得自己非常聪明。而我们的建议是：不管他们说什么，永远不要忘记2＋2将永远等于4。当某些人说你的这个数学等式已如何的落伍时，请拉上你的钱包拉链，然后出发去旅游。几年后，再以便宜的价格重新杀回股市。
今天的伯克希尔拥有：
- 独一无二的企业集群，它们中的大部分都有着很好的经济前景；
- 杰出的经理人团队，除去少数的例外，他们以一种很不寻常的方式投身于他们所打理的公司和其母公司 ——伯克希尔；
- 相当多元化的利润构成、无比雄厚的财务实力、十分充裕的流动性——不论在何种经济情势下；
- 许多公司所有者和管理者——当他们有意出售自己的公司时——的首选买方；
- 用50年时间精心打造的，在许多方面与大多数公司有所不同的，且早已坚如磐石的企业文化。
上述这些优势为我们未来的发展提供了坚实基础。
现在让我们把目光转向前方的道路。不要忘记，如果我在50年前曾经预测过未来会发生什么，那么其中定有不少的判断会远远偏离目标。在提出这点告诫之后，下面我要告诉你的是，当今天我的家人问我伯克希尔的未来会怎么走时，我会说些什么。
——首先以及绝对重要的是，对于那些富有耐心的伯克希尔股东而言，我相信他们在未来遭受永久性资本损失的机率，是单一公司投资中机率最低的。这是因为随着时间的推移，我们的每股内在价值一定会逐步增加。
然而，这个让人欢快的预言却尾随着一个重要的警告：如果投资者对伯克希尔股票的买入价位异乎寻常的高——比如像以前偶尔会出现的那样：两倍于公司的账面价值——那么它可能需要很多年以后才能让投资者实现盈利。换句话说就是，如果投资者买入股票的价格过高，那么一项稳健的投资就有可能转化为一次鲁莽的投机。即使你购买的是伯克希尔股票，也同样如此。
然而，投资者如果能在稍高于公司愿意进行股票回购的价位上买进，那么他将有望在一个合理的时间内产生投资收益。伯克希尔的董事们仅仅会在他们相信公司的股票价格远低于公司内在价值时，才会批准实施股票回购行动。
对于那些打算在买入后的1-2年内就将股票出售的投资者，不论他们的买入价格是多少，我都不能提供任何的收益保证。在如此短的时间内，股票市场的波动对于你投资成果的影响，将远大于公司内在价值变更给你带来的影响。就像格雷厄姆几十年前说过的：“短期看，市场是一台投票机；长期看，市场则是一台称重器。”不时地，投资者的投票决定——无论是业余投资者还是职业投资者——近似于源自一种精神不正常的状态。
因为我知道没有什么方法能够让人对市场的短期波动做出准确预测，因此我建议：除非你打算持有伯克希尔至少5年以上，否则就别买入它的股票。那些谋求快速赚钱的人，应当到别处去看一看。
另一个告诫：不要用借来的钱购买伯克希尔的股票。自1965年以来，曾经有过3次，我们的股价从最高点下跌了50％左右。有朝一日，类似的事情可能还会发生，没有人知道这个日子会何时到来。伯克希尔几乎确定地可以成为投资者一个满意的持有标的，但它同样会成为那些喜欢使用债务杠杆的投机者的一个灾难性选择。
——我相信，能导致伯克希尔遭遇财务问题的事件，其发生的机率基本为零。我们构筑的防洪堤坝永远可以阻挡千年一遇的灾害；事实上，如果它真的发生了，我们会把救生衣卖给那些准备不足的人。在2008至2009年的大崩溃中，伯克希尔作为“第一回应者”发挥了重要作用，而经过了此次灾难后，伯克希尔的财务实力和盈利潜力比以前又提高了不止一倍。你们的公司是美国公司中的“直布罗陀”（连接大西洋和地中海的交通要地——译注），并且将会继续如此。
保持财务实力的长久不衰，要求一家公司在所有情况下均能保有以下3个优势：1、有一个体型庞大且极为可靠的利润来源；2、有大量的流动资产；3、短期内没有巨额的现金需求。对最后一条的忽略，常常导致公司遭遇意想不到的问题：一个常见的事实是，那些正在大把赚钱的公司CEO们，会认为他们将足以应对任何到期的债务，不管债务的规模有多大。到了2008至2009年，不少经理人终于领教了这种思维模式有多么的危险。
我们是如何让自己能始终保有这3个优势的呢？首先，我们的利润流十分庞大，而且它们来自于一个多元化的生意组合。如今我们的股东不仅在其拥有的诸多生意上保有持久的竞争优势，而且我们在未来还会收购更多类似的生意。多元化的利润构成，保证了伯克希尔持续的盈利能力；即便发生了以前从未遇到过的保险大灾难，我们也能从容应对。
其次，我们始终会持有充足的现金。在一个运行良好的企业中，现金，作为一项没有收益的资产，由于会对企业的资本回报产生拖累，经常被当作理应最小化的东西。然而现金对于企业而言，就像氧气对于人一样的重要：当它存在时，你从来不会去注意它；当它不在时，却是你心里唯一想要的东西。
美国公司在2008年提供了相关的案例研究。在那一年的9月份，许多已兴旺了很多年的的公司，突然开始怀疑他们的支票是否会在未来的日子里被银行拒付。就在一夜之间，飘荡在公司财务上空的氧气就这样毫无预先征兆地消失了。
而在伯克希尔，我们的“呼吸”照常进行。事实上，在9月末到10月初的3个星期内，我们向美国的公司提供了共计156亿美元的新资金。
我们之所以能够做到这些，靠的是我们手中始终都保有最少200亿美元——数目常远多于此——的现金等价物。我们这里指的是美国国债，而不是那些声称能够为你提供流动性，但当你真的需要它们的时候却又无从到手的替代物。当债务到期时，只有现金才是法定的支付工具。今后出门时，千万别忘了带着它们。
最后——这也是我们想说的第三点，我们从不参与运营或投资那些会突然需要大量资金的企业。这意味着我们从不会让伯克希尔签署那些需要提供大额抵押物的短期债务合约或衍生性金融商品合约。
几年前，我们也参与了一些衍生品合约，因为我们相信合约已被严重地错误定价，而且它们只需要少量的抵押物。这些交易已被证明可以获利丰厚。然而最近，新订立的衍生品合约需要完全的抵押物，这终结了我们对于衍生品的兴趣——不论它们具有何种的盈利潜力。过去几年来，除了少数几个合约是出于我们公共事业运营的需要外，我们再没有签署这一类的合约。
此外，我们也不会签署那些授权客户可以抽离现金的保险合约。一些人寿保险单由于带有一些可以允许客户赎回的特质，当市场出现极度恐慌并导致保险资金大量“出逃”时，公司就会很容易受到冲击。然而这一类的合同，不会出现在我们的财险领域里。如果我们的保单数量因此而缩减，那么我们的浮存金规模也必然会随之下滑——但下滑的速度不会很明显。
导致我们保守的原因——在某些人看来这也许是较为极端的——在于尽管我们完全可以预知人们有时候会出现恐慌情绪，但却无法预知这种恐慌情绪会何时出现。虽然我们的日常生活也许一直平安无事，但明天总是不确定的（在1941年的12月6日，或者2001年9月10日，我没有感到任何的不安）。如果你不能预知明天会发生什么事情，那么你就应该假设明天会发生任何事情并为此做好准备。
一个已年满64岁并打算在65岁退休的公司CEO，当他去评估一项在给定年份里仅有很小发生概率的风险时，可能会有着他自己的盘算。也许，他的这种计算在99％的时间里都是“正确”的。然而那样的计算对我们没有任何的吸引力。我们永远不会用你们托付给我们的资金去玩财务上的俄罗斯轮盘赌——即便在一只可以装上100发子弹的弹夹里只放了一颗子弹。在我们看来，当你参与一场有风险的游戏时，如果失去的是你的生命“所需”，而追求的只是为了满足你的“贪欲”，那是十分疯狂的。
——尽管我们较为保守，但我相信伯克希尔的每股盈利能力在每一年里都会得到增强。这样说，并非是指我们的经营利润每年都会增长，实际情况甚至还远非如此。美国经济的发展进程总会有潮起潮落——虽然潮起的时间更多——那么当它表现得较为虚弱时，我们的盈利也一定会随之减少。不过从总体趋势上看，我们的盈利将一定会持续增长，我们也会继续进行一些有利于提升股东价值的兼并收购，我们还将籍此尝试着不断进入一些可以被我们所了解的新的产业领域。基于此，我相信伯克希尔每年都会增加它潜在的盈利能力。
某些年，我们可能会利润丰厚；某些年，我们的业绩也许就乏善可陈。市场、竞争和机遇，决定着机会何时出现在我们的面前。尽管如此，伯克希尔将一以贯之地持续保持前行，而给予我们动力的源泉就是我们旗下的这些优秀企业以及未来我们收购的那些出色生意。除此之外，在大多数的年份里，我们国家的经济发展还将为我们的前行提供强劲的推力。上帝保佑，我们赖以生长的土地是在美国。
——坏消息是，伯克希尔的长期收益——指增速而不是指美元数额——不仅不会再现快速的增长，甚至连接近过去50年的平均增速恐怕也难以达到。我们的规模已变得过于庞大。尽管如此，我想伯克希尔的业绩将会继续超越美国公司的平均表现，只是我们的优势——如果有的话——不会再像以前那样巨大。
最终——可能从现在算起的10到20年时间内——伯克希尔的盈利和资本规模将到达一个水平，它使得管理人员已不能对旗下公司的收益继续进行明智地再投资。到那时候，我们的董事们需要对如何才能最好的分配这些过量盈余做出决定：是利润分红？还是股票回购？抑或兼而有之？如果当时伯克希尔的股票正在以低于其内在价值的价格出售，实施大量的股票回购就将是最好的选择。你们可以放心的是，公司的董事们一定会做出正确的决策。
——没有公司会比伯克希尔更加重视股东价值。在过去30多年的时间里，我们每年都会重申我们的《股东手册》（参见本书附录——译注），它总是以此段话为开头：“虽然我们的组织形式是有限公司，但我们的工作模式就像是一家合伙企业。”我们的这项承诺，会像碑文一样牢不可破。
我们有一个很博学且能以生意为导向的董事会，他们将坚守合伙企业的工作模式。他们中没有人是为了金钱而工作：基于一项在其他地方不可能见到的安排，我们的董事们仅仅领取象征性的董事酬金。取而代之的是，他们通过拥有伯克希尔的股权来取得他们的工作回报，并且从当好一个重要企业的管家中，获得满足感。
他们和他们的家人所拥有的公司股份——其市值通常都非常大——都是从二级市场购买的（并非通过期权和赠予的形式）。另外，与几乎所有大型上市公司不同的是，我们不提供任何的董事和职员责任险。在伯克希尔，董事们与公司股东同乘一条船。
为了进一步确保企业文化的延续性，我已提议让我的儿子霍华德接替我担任公司的非执行主席。我这样做的唯一原因，就是如果哪天公司聘任了一个错误的CEO，而解聘他又需要董事长的坚定支持时，事情就会变得容易很多。不过我可以向你们保证，这个问题出现在伯克希尔的概率很低——就像在任何上市公司出现的概率一样那么低（巴菲特的比喻是带有调侃性的——译注）。然而，在我所服务过的19家上市公司的董事会中，我曾经目睹了替换一个平庸的CEO是多么的困难——特别是当这个人同时又是公司董事长的话（解聘行动通常会得以实施，但几乎总是会拖到很晚的时候）。
如果当选，霍华德将不会收取任何形式的酬金，也不会在此项工作上花费什么时间——除非全体董事要求他这样做。他的工作仅仅是当作一个安全阀，当某个董事开始担忧CEO是否胜任，同时又想知道其他董事是否也有同样的担忧时，可以很容易地求助于他。如果有多个董事同时表现出了担忧，霍华德的主席地位将有助于事情得到快速和妥善地处理。
——选择正确的CEO，是公司董事会一项非常重要的工作。在伯克希尔，它占据了我们董事会议的很多时间。管理伯克希尔的首要工作是资本配置，接下来的工作就是挑选和保持一个可以出色管理各子公司的经理人团队。显然，上述工作也包含了对子公司CEO的选聘——如果需要的话。这些工作职责需要伯克希尔的CEO是个理性、沉稳和有着果断决策能力的人，并且对公司的生意运行和人类行为有着深入的了解（就像IBM的Tom Watson所说：“我不是天才，但我在某些领域比较聪明，我只要呆在那里就行了”）。
品行是至关重要的：伯克希尔的CEO必须能为公司“全身心的投入”，而不是为了他自己（我使用一个男性代词是为了措辞上的通顺，但性别不能决定谁成为CEO）。他的收入必须远大于他的生活所需。但是非常重要的一点是，他不可因为自私和贪婪去索取额外的报酬，以赶上那些总能获取大量薪酬的同辈——即便他的成就远超过他们。一个CEO的行为对经理人团队有着巨大影响：如果经理人团队认为在CEO那里股东利益是至高无上的，他们也将——很少有例外——同样抱有这样的想法。
我的继任者还需要具备一个特殊的优点：知晓并有能力摆脱那些能导致企业走向衰退的因素，即傲慢，官僚和自满。当这些癌细胞开始在公司内部转移时，即便是最强壮的公司也会变得虚弱不堪。有很多实例可以证明我的这个观点，但为了保持友谊，我下面列举的几个案例全部源自遥远的过去。
在公司发展的辉煌时期，通用汽车、IBM,、Sears Roebuck和美国钢铁均高居产业的榜首位置。它们的优势看上去也牢不可破。但是，我在前面提到的那几项极具破坏性的行为，最终导致他们先后都陷入了其CEO和公司董事们在不久前都还认为不可能的经营困境。曾辉煌一时的财务优势以及他们在历史上所表现出的盈利能力，被证明毫无保护作用。
当伯克希尔变得更加庞大时，只有时刻处于警觉状态并具备决断力的CEO，才能够避开上述那些可以削弱公司优势的因素。他必须始终牢记查理的祷告：“告诉我会死在哪里，我将永远不会去那儿。”如果我们丢失掉了公司内部的那些重要的经营价值观，那么大部分的经济价值就会随之崩塌。“高层基调”将是伯克希尔特殊企业文化能否得以保持的关键所在。
幸运的是，使得我们未来的CEO可以走向成功所需要的组织架构，已被牢固地建立了起来。伯克希尔特有的权力配置体系已形成抵抗官僚主义的理想药方。从运营层面上看，伯克希尔并不是一个巨大的公司，而是一群大公司的集合。在公司总部，我们没有委员会，也从未要求子公司提交财务预算（尽管有不少的子公司将它们视为重要的内部管理工具）。我们没有法律部门，也不拥有那些在其他公司那里认为理所应当的部门：人力资源、公共关系、投资者关系、战略规划、并购……凡此种种。
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当然，我们设置了有效的审计流程，没道理让自己像个十足的傻瓜。然而，我们一直以来都以一种非比寻常的程度，相信我们的旗下经理能以高昂的热情履行他们的管家职责。毕竟，他们所做的工作，正是在我们收购前就已经在做的工作。此外，除了一些偶尔的例外，我们的这种信任，相对于频繁的指令、没完没了的检查以及臃肿的官僚体系，更能取得出色的成果。查理和我会尝试着这样去考虑问题：如果今天我们和经理人的位置对调，我们自己又希望怎样去做呢？
——我们的董事相信，公司未来的CEO将来自于董事会对其已有深入了解的内部候选人。我们的董事也同样相信，未来CEO的年龄应当较为年轻，这样他或她才能在岗位上工作很长的时间。如果公司CEO的在职时间远超过10年，伯克希尔将因此而受惠（很难教会一只新狗玩旧的把戏）。除此之外，他们都不可能在65岁的年龄上退休（你们已经察觉到了什么吗？）
在伯克希尔的企业收购和大型的，为伯克希尔量身定制的投资中，比较重要的一点是，我们的生意伙伴不仅应当很了解伯克希尔的CEO，而且也会很喜欢他们。形成这种的良好的信任感和在两者之间建立起紧密关系需要时间。然而，这种关系一旦建立，它带来的回报将是巨大的。
董事会和我本人现在都相信，当我一旦去世或者退位以后，公司已选定了合适的接替人选。在一些特定的领域里，这个人将会做得比我更加出色。
——投资对伯克希尔来说是极为重要的，它将由多位专业人士负责打理并需要向CEO报告，这是因为他们的投资决策在许多方面需要和伯克希尔的运营及收购计划相协调。然而总的来说，我们的投资经理会有很大的自主权。在这项工作上，我们未来几十年的成果也十分值得期待。Todd Combs和 Ted Weschler已经在伯克希尔的投资团队工作了很多年，在各个方面他们都是一流的。当公司准备一项收购计划并需要旗下经理人给予可行性评估时，我相信他们一定能够提供特别的帮助。
综上所述，即使哪一天查理和我不在了，伯克希尔也不会因此而受到什么影响。我们已在各个岗位上配置了适合的人选——我们有好的董事，好的经理人和可被期待的继任者。另外，我们的文化会深深根植于他们之中。我们的系统同样具有自我再造的能力。在很大程度上，好和坏的文化都会自我选择它们的栖身之地以让自己永存。那些和我们价值观相同的企业所有者和公司经理人，将会继续被伯克希尔所吸引并把这里当作他们唯一的和永久的家。
——如果我没有向另一群关键的支持者表示致敬，那我就是不可原谅的，因为正是由于他们的存在，才使伯克希尔有了今天这样的独特地位——他们就是公司的股东群体。伯克希尔的确具有一个不同于任何其他巨型企业的股东基础。这个事实在去年的股东年会上再一次得到证实，在那次会议上，股东收到了一份代理人提案：
提案：考虑到公司持有的现金已多于它所需要的，同时也考虑到公司绝大多数的股东并非是巴菲特那样级别的亿万富翁，董事会应当考虑进行适当的年度分红。
提出此项提案的的股东一直没有在会议上出现，所以他的提案没有被正式提交。尽管如此，代理投票的结果还是被清点了一下并富有启发性。
不出意外地，A股——由少数股东持有，他们每一个人都持有公司很大一块权益——支持和反对提案的比例为89比1.
引人注目的投票来自于B股股东。他们的数量成千上万——其总数甚至可能有100万之多——其投票支持和反对此项提案的人数比例为47比1，即660,759,855票反对，13,927,026票赞同。
公司董事们的建议是反对此项提案，但我们不想因此而影响股东们的投票。尽管如此，98％股份的持有者实际上是在告诉我们：“不要给我们股息，而是把它们全部用于利润再投资。”拥有这样一群高度认同我们管理哲学的股东群体——不管大或小——是极其不寻常的，也是十分有益的。
有你们做伙伴，我真是一个幸运的家伙。
——沃伦 巴菲特2014年
