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给几个项目管理人员排定职级，分配具体的任务，事后其中一个年轻些的项目经理找到了我，跟我抱怨我的安排。

他认为我的安排不够公平，对他不够重视。他说：其他两个人都各自负责一摊事情，为啥我不能负责呢？为啥我只能做别人不愿意做的事情？

我问他：你认为我应该怎么重视你？

他想了想，回答道：你应该像给其他两个人新项目机会一样，也给我新的项目机会，让我能承担一摊事情，你应该像重视他们一样重视我。

我问：我为啥要像重视他们一样重视你呢？你的能力比他们强，你的项目经验比他们丰富，你能有信心把一个新项目做的比他们还要好？

他没有回答，但摇了摇头，他也知道他毕竟是新人，能力和经验不比其他两个更有能力、经验更丰富的项目经理。

2

我工作第三年的时候，是在一家外资咨询公司，负责一套系统的一个站点的实施工作。

跟我一同入职的好几个人，也有跟我做类似工作的。工作年限不一样，能力和经验有不同，大家江湖地位也有所不同。

年底升职加薪的时候，我没有获得升职加薪的机会，而一同进来的做类似工作的其他人获得了升职加薪，我心里不平衡，找我的绩效经理理论。

我的绩效经理跟我说：你们两个人做同一模块的工作，但是一旦你这个模块有事情或发生问题，人们第一反应是找他，而不是找你。在这个组织里，你还没有体现出来你的独特价值，没有体现出来你的不可替代性。

我接受这个说法，一年后，我在我所负责的模块也做到了有问题人们会想到找我，有些问题，我能解决而别人解决不了。

那年，我由咨询顾问升到了高级咨询顾问。

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我跟我年轻的项目经理讲：我不是不重视你，也没有不给你机会，而是你所体现出来的价值，暂时没办法跟其他两个项目经理相比，你还没有展现出能够跟他们一样可以独挡一年的能力，所以我只可能给你与你能力想匹配的项目机会。

年轻的项目经理问：我本来能力和经验就比他们差，没有新机会的话，岂不是我一直没办法提升我的能力和经验，那我始终都没办法展示跟他们一样的能力了？

我说：并不是这样。在你能证明你有能力承担新项目机会之前，我是不可能给你新项目机会，尤其是一些对我们公司意义重大的项目。你需要在你能做的现有项目上，展现出你的能力，你的潜力，以及你准备好承担新的项目。也就是说，你要把你现在做的事情，哪怕是小事情做好，做到极致，证明了你可以做更多、更大的事情，这样我才可能对你有信心。不要着急谋求什么新机会，把自己的事情做好。

我接着说道：人都是逐步成长的，你抱怨说，你现在做的事情都是别人不愿意做的事情，也许没错，我也是从做别人不愿做的小事和杂事上，一步一步成长起来的。你首先要做好别人不愿做的事情，而后做别人不敢做的事情，最后才是做到别人做不到的事情。我说这话，不是说我有多牛，而是说，你只有做好这三类别人不愿、不敢、不能做的事情，你才能体现出来你的独特价值，组织里才会缺你不可，那么你才能获得更多的机会。

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经济学上，有个概念叫比较优势，是说你即使在各方面的能力的绝对值上都比人差，但在一些你擅长，别人不那么擅长的地方，你的效率，你的价值贡献，是高于其他人的，那么你就可以在这个地方跟别人交换价值，体现出你独特的价值所在。

做产品、做市场时候，有个差异化定位的做法。同类型的产品很多，你要找到你独特的地方，可以是面向不一样的客户群体，可以是你有不一样的成本，或者你能提供稳定的质量保证。你跟别人不一样，你才不可替代，也是你核心价值所在。

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我的那位年轻项目经理又说我对他不够了解，没有花时间去真实了解他所具备的能力，进而我对他所做的评价是不准确的。

我说：我承认，我对你的了解是没那么详细，我对你的评价也必然不那么准确，问题在于我没有必要也没有精力去对你了解的那么那么详细，通过对你的详细了解而给你精准的评价。

我说：我不可能对你、对公司的每个人都这么做，这样的话，公司的评估成本太高了，无法承受的。公司能做的，就是根据你做事情的表现和结果，根据你展现出来的价值，给你做绩效评估。在工作中，你要找到你的价值，展示你的价值，给你的价值标上价格，这是你重点要做的。

我这么讲，有点像是说，工作场合是对我们进行明码标价，感觉上是冷冰冰的，可现实就是如此。我们每个人，都是在展现价值，待市而沽，卖个好价。实际上，不仅仅是工作场合，生活中也是一样，人与人之间的交往，总有价值的衡量，只不过这个价值衡量不是用货币罢了。

我们每个人，都要找准自己的价值所在，尽可能的以恰当的方式最大限度的展现出自己的价值，以交换到自己想要的价值。生命中的每时每刻，我们又要持续的维护我们的价值，以使之增值、保值而不贬值，这就是人生。

似乎，我们发明了价值，却又被价值所奴役——不知是可喜，还是可悲的事情？

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大家对于价值这件事情，都是怎么看的呢？

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