一、重新定义连锁超市

1、连锁超市的本质是连锁家庭

如果我们仅仅把目光放在顾客的钱袋上，对超市而言，顾客不过就是销售报表里的“来客数、客单价”；如果我们开始关注顾客本人，则每一位顾客背后就是一个家庭。

连锁超市的本质是连锁家庭，通过链接每一个顾客来链接每一个家庭。为千千万万个家庭提供生活的便利，同时超越物质层面的便利，为他们送去温暖和光明，把每一家店做成邻里乡亲的心灵驿站，则是未来连锁超市真正的蓝海！

在过往的几十年里，连锁超市都在做会员管理，但几乎所有企业都只是在计算和统计会员的积分、购买频次、人均消费贡献等等，这种思维完全是从超市自身出发，所有研究的目的无非是怎样更好地把顾客口袋里的钱掏出来。

过去，超市研究顾客仅仅是把顾客当作一个整体概念来研究，具体是什么谁也说不清，大家更多的是采用归纳法，把顾客按年龄、性别、职业、收入等多个维度贴标签进行分类，实际上是一群一群一类一类地研究。这是粗放管理时代的做法，或者说是互联网初级阶段的做法，互联网并没有真正参与超市的运营与管理，它只起到一个统计员、库管员、速算员的作用。

然而，在今天这个“大人云（大数据、人工智能、云计算）”时代，互联网已不仅仅再是一个初级的旁观者或无声的奴仆，而是一个能够广泛和深度参与且适时发声的运营者。对于顾客它不但能够集群研究，而且可以对每一个微小颗粒进行观测，适时给出诊断报告和解决方案。这就方便了超市，从关注一个整体概念转而能够去关注到每一个个体。

“大人云技术”将使我们跟每一位顾客和每一个家庭之间的链接变的更为便捷和清晰。然而超市如果只是在有形价值上做文章，消费者的目光就会始终聚焦在有限的有形价值上，因而不停地寻找性价比更高的商品或者超市，一旦找到更好的替代者，消费者就会头也不回地离你而去。

然而，当超市能够为消费者提供一份巨大的无形价值，帮助消费者建设自己的心灵品质，此时消费者的心灵宝藏不断开发，生命得以焕然一新，因而超越了有形价值上的斤斤计较，把眼光投向无形价值的提升上。

顾客表达出来的需求永远只是冰山一角，更多无声的呼唤和需求没有得到回应。唯有那些真正把消费者装在心里的超市，才能感知到消费者内心这份无声的呼唤，并通过商品、服务和人格力量，展现对消费者的这份关爱，而这份关爱，才是无形价值的根源。

此时，连锁企业就超越了“在商言商”！无论市场怎么改变、政策怎样调整、国际局势如何变化，超市永远不会掉队，因为它与消费者建立了持久而良善的心与心的链接！

孟子有言：“君以国士待我，我当以国士报之！君以路人待我，我以路人报之！君以草芥待我，我当以仇寇报之！”只会算计消费者钱包的连锁超市，在暴风雨来临时消费者会先松开手；而那些真正关爱消费者的连锁超市，消费者才会与企业风雨同舟。只要心中装着消费者，连锁超市的经营就没有风险。

2、连锁企业垂直攀登的三个台阶

试问，我们每天都能接触各种各样的超市和门店，有多少超市在提供商品和服务的同时还能关爱我们？超市到底是关注顾客的口袋，还是关爱顾客的心灵？这就是分界线，也是平庸与卓越超市的分水岭。

所谓连锁企业的垂直攀登，是中华文化精髓与现代超市的结合，一是通过商业经营持续体认和验证真理的力量和人格的力量；二是借助商品和服务向顾客传递温暖与光明。它承载着圣贤对我们的教诲，也承载着美好人生和事业的理想。垂直攀登战略的本质是超市经营者建设自己的心灵品质，同时借助商品和服务成就员工和顾客建设心灵品质。超市不仅提供优质物质商品利益顾客，还提供优质精神产品育化人心。由此，超市与顾客建立真正的心与心的链接，商品和服务的性价比得以若干倍提升，发现蓝海并直接抵达就是顺理成章的事情。

超市经营者通过建设自己的心灵品质，可以让自己的事业登上三个台阶。

将事业做大做强。参加商业心学学习的企业，多数都可以实现经营上的拓展。一方面，管理者开始反求诸己，经营上出现问题，不再一味埋怨属下，工作的氛围会得到很多的改善。另一方面，经营者和管理者的浮躁之心可以减少许多，心平气和之时，就能耐心倾听消费者和消费者的心声。还有，管理者本人变得更真诚，整个团队的力量感也随之提升，人们的境界提高了，此前为难的问题，如今也变成了小事。有人说过：这颗心最有力量的时候，它是柔软的。

2）成为创新型连锁企业：实现事业的跨越式发展。战略创新，也不难实现。其关键点在于，看清商业的本质，把握商业变化的规律。商界经常会出现新趋势和新潮流。如果追逐的是浪花，就难免被一个猝不及防的巨浪所吞噬。如果双脚站在坚实的岩石之上，任凭潮起潮落，总是不离自己的根基。这个根基也就是自己所从事的事业的本质和规律。

3）成为光明型连锁企业：迈向伟大，打造一个拥有崇高感的伟大平台。伟大平台的使命是：提升人们的心灵品质，使之逐渐达到圣贤君子的境界。真正优秀的连锁企业，是具有教育属性的，是能够引导员工、引导民众来建设心灵品质的。当然，提升心灵品质的路径和方法很多，可以是集中式的学习，也可以通过潜移默化的方式，让大家走在朝向光明的路上。随着员工们格局、境界的逐步提升，他们的人生战略、人生价值也都得以提升，开始看清天下大势，开始与伟大时代同频共振，真正实现自己生命的成长。

二、中国连锁超市未来十年

1、心中有春天，才有机会熬到春天

美国经济学家看衰美国经济，中国经济学家则看衰中国经济，这是因为他们都只看到了局部，缺乏对对方和全局的判断。因此，面对经济形势的“寒冬”，人们往往紧紧包裹自己，躲在屋里避免风吹雨打，直到春天来到才开始播种。

但是，有怎样的心就有怎样的世界。我们怎么看待这个世界，反映了我们有怎样的心。一个人心中如果没有春天，即便鸟语花香、春风拂面，也不知道春天已经来临；而如果心中春光明媚，即便一年四季、风霜雨雪，心中也永远有一份温暖和光明。

我们说“一年之计在于冬”，当别人在恐惧、懈怠、犹豫、徘徊、软弱时，我们如果拥有足够的格局和境界，就能心明眼亮，做出正确的判断和决策，从而脱颖而出。

人与人的格局和境界是天差地别的。就像小时候我们会因为一块橡皮而打架，今天因为格局和境界得到提升，就不会再因为这种事打架。我们要远离不靠谱的人和事，不随意听信传言，否则眼前一定是一片灰蒙，看不清未来。

因此，我们要牵手圣贤学习中华文化的精髓、学习党中央领导治国理政思想，通过这种直接的链接来提升自己的格局和境界，让自己站在高高的山顶，对形势一览无余，自然无所畏惧，拥有定力。无论别人怎么说、怎么看，自己心明眼亮，就能读懂这世界，从而做出正确的抉择。

2、转型升级是连锁超市唯一的出路

转型升级的本质是转心升级。

对于多数人而言，随着时间的推移，知识和经验逐渐增多，事业会有一定程度的自然增长，但是与生俱来的或后天形成的格局和境界一般增长很少，基本上大家都是在固有的格局和境界上生活工作，很难超越自己。

对于连锁企业而言，从无到有创立一项事业，就是将董事长自己格局和境界逐渐呈现的过程。当董事长的天赋和才华呈现到一定程度，事业的瓶颈就会出现。不同的人，瓶颈有大有小，有早有晚。有的人瓶颈比较大、比较晚，事业到了相当程度或较晚时才遇到瓶颈。但无论大小早晚，一旦你遇到瓶颈，人生和事业基本就局限在那里，很少有人能够突破当前的局面。曾经有一位企业家很无奈地说，别人看到我把企业已经做得很大，但我自己知道，我目前这个状态，上不去，也下不来，被“卡”住了！

学习了圣贤思想，我们明白，瓶颈是可以突破的，但不是一般性学习就能实现的，真正突破瓶颈是要向内求。连锁企业董事长开始突破自己瓶颈的那一天，便是连锁企业踏上转型升级之路的那一天。

人与人的心灵品质不同，格局和境界就不同，仁爱、智慧、胸怀和能量自然不同，连锁企业经营的水准也不同。下面以五种入流的人为例，阐述他们所经营连锁企业水准的差异：

1）士人以脚踏实地忠于职责之心，依士人之道而行，提供的是简洁实用的超市，这样的超市能利益消费者，有时也可能损害消费者的利益。士人事业的经营水准一般是比较低的。

2）能人以德才兼备志存高远之心，依能人之道而行，从事的是满足消费者需求却未必真正利益消费者心灵的连锁事业，因而其事业的实质性水准是有局限的。

3）君子以厚德载物自强不息之心，依君子之道而行，开发的是利益消费者物质需求的事业，同时在一定程度上利益人心，因而能使超市的经营到达一定的水准。

4）贤人以自利利他胸怀天下之心，依贤人之道而行，开展以商品和服务为载体的化育人心的连锁事业，因而能够为社会做出较大的实质性贡献，连锁企业的经营业上升到一个很高的水准。

5）圣人以无我利他化育天下之心，依圣人之道而行，开创的是恩泽百世的伟大连锁事业。不仅利益民众的衣食住行，更将自己的连锁事业平台打造成为一个化育人心的舞台，以无上的仁爱、无量的智慧、无限的胸怀、无穷的能量利益民众的心灵。这是值得永远传颂的连锁事业，能为社会做出巨大且持久的实质性贡献，且抵达极高的经营水准！

一个连锁企业的董事长领会商业心学的奥妙并践行之，半年之后，生命就会焕然一新。若有良师引导，三五年之后，格局和境界可能就上升到君子乃至更高的层面。随后，生命就开始在全新的层面上展开，就能引领企业迈上一个崭新的台阶，同时为社会做出更大的实质性贡献。

3、产业互联网是下一个十年大机遇

连锁超市属于实体零售，多年的线下经营实践已经对“地面作战”形成顽固的路径依赖，在面对电子商务和移动互联网的机警聪慧时，实体零售那种本能的“傻大笨粗”似乎显得异常迟钝。从看不懂、看不上，到来不及、追不上，直至感叹“廉颇老矣”而暗暗失去与之携手同行同频共振信心。实际上，这都是基于对新技术的误判而导致的迷茫。

因此，对于连锁超市而言，我们大可不必太悲观。假如我们是跟一群高铁研究专家同在一列高铁上，即便我们对高铁的技术参数和行驶速度完全不了解，但并不妨碍我们跟那些专业技术人员同时抵达终点。问题是我们是否在这班列车长。我们要搞清楚自己今天是在哪个国家开超市，中国的这首班列将驶向何方。我们只要在中国的这个大潮大势中，只要我们不下车，即便你不懂，但时代的大势会帮你解决所有的疑惑。大势之下必有大资源，大资源必然会涌向所有的价值洼地。

有点历史常识的人都知道，人类历史上曾经有过三次技术革命，每次技术革命往往要颠覆一个时代，从头到尾打破人类的现有的规则，所以它来的时候，有人欢呼、有人愤怒、有人赞赏、有人反对，盛誉的人思考它会带来什么益处，反对的人怒斥旧道德规章将被它打破。

今天的我们正经历人类历史上的第四次科技革命，是继蒸汽技术革命（第一次工业革命），电力技术革命（第二次工业革命），计算机及信息技术革命（第三次工业革命）的又一次科技革命。第四次工业革命，是以石墨烯，基因，虚拟现实，量子信息技术，可控核聚变、清洁能源以及生物技术为技术突破口的工业革命。

前三次工业革命有一个共同的特点——全部都是西方搞出来的，其结果就是让西方一直保持生产力的领先。反观中国，人类社会的三次工业革命一次都没有完整地抓住，所以生产力落后，结果，中国经过多年努力仍然是发展中国家。当然，说中国完全没有抓住三次工业革命也不完全准确，其实我们抓住了第三次工业革命的尾巴，即计算机革命的“网络化”阶段，这是今天中国崛起的技术基础。

第四次工业革命对中国来说是最大的历史机遇，从逻辑上讲，第四次工业革命如果中国抓住了机遇，就意味着此后人类最好的技术、最好的产业就会在中国。所以，我们一定要抓住这个机遇。

在第四次工业革命中，中国跟美国至少可以同步，甚至可能会比美国先进入第四次工业革命。美国的优势是其创新能力无与伦比，其缺点是产业空心化，很多高科技无法进入市场。而从市场的角度看，无论你的技术多么好，如果不能变成市场接受的产品，那就是一张废纸。中国的优势是将技术变成市场接受的产品方面，其能力在世界上独树一帜，而且随着投入的增加，教育和科研的进步，中国的创新能力正在迅速提高。

这样的态势意味着第四次工业革命之后，人类的生产力布局将完全不同于过去几百年。过去几百年工业革命都在西方，因此，西方的生产力绝对领先，甚至有些时候一骑绝尘。第四次工业革命之后，东方的生产力有可能会领先于西方，至少会达到东西方平衡，这是百年未有之大变局的最重要变化。

产业互联网是未来十年的巨大机遇。产业互联网的本质不在互联网，而在传统产业；传统产业的本质不在企业内部，而在行业价值链；行业价值链的本质不在占有，而在链接。产业互联网重构的，是整个产业的商业模式和管理模式。

我们需要开启自己的心灵宝藏，打开自己的创造力、想象力、激情与活力。才能实质性的拥抱产业互联网的春天，否则你的行业很可能被替代，被替代的可能性超过70%。产业结构，几乎各个产业都在进行重构，这个重构的历程不会一夜之间到来，产业互联网的趋势的特征是五个字：缓慢而坚定。不像消费互联网忽然就来了，产业互联网它很慢，像坦克一样的从远方过来，或者像一个拖拉机一样的从远方过来，它不会突然冲到你门口告诉你它来了。

但是，如果你因为它缓慢而忽视它的存在，一旦它到你家门口的时候，你没有机会了。所以第二个词叫坚定，缓慢而坚定，一个坦克一样的，它老远的开过来。要为此做好准备，不能因为它缓慢而忽疏大意，也不能因为它坚定，而乱了阵脚，要有战略定力。

我们每个人都在问，下一班船是什么？下一班船就在我们眼前，是你能不能上得去，前提是否能够读得懂，再往前的前提是，读懂他人的前提，你是否真的爱他人？而能否真的爱把人的前提，又是，你是否建设了自己？没有建设自己，何以去爱他人？那叫大话，那叫妄语。

4、行业整合从诸侯割据到群雄争霸

超市行业整合是大势所趋，市场集中度提升是一个产业趋向成熟的重要标志。相比百货业态，超市业态进入壁垒较低，市场竞争非常激烈，并且是境外零售商进入较早的行业。但市场巨大。超市业态主营食品和日用品，而食品和日用品约占我国城镇居民消费总额的40%，市场总量约是百货业态所拥有的衣着市场和家电市场的4倍、10倍。

近几年，中国超市行业整体业已进入资本经营的规模化发展阶段。规模化的提升首先就表现在连锁企业间联合、兼并、重组活跃，企业并购步伐加快，通过并购来实现企业网络扩张和资本扩张，未来十年中国超市行业将进入资本时代。

回顾1990-2020是中国连锁超市从逐渐崛起到逐步成熟的30年，2020-2030则是中国连锁超市转型升级加速整合的10年。

1990-2000：行业崛起的时代。二十世纪九十年代以来，连锁经营开始在中国大中型城市兴起。连锁超市俨然成为中国零售业的主流模式，国内连锁公司也已形成了一定的规模，但与国外的连锁公司相比还存在巨大差距。

2000-2010：占山为王的时代。是中国连锁超市快速发展的黄金十年，平均年增长速度达到50%以上，但中国的连锁企业主要以模仿外资及国外零售企业为主，绝大部份企业尚未形成自己的核心竞争力。无论从一线城市还是到三四线城市，从连锁百强还是到县域连锁，连锁企业都在疯狂跑马圈地，并各自形成自己的连锁规模。可以说这是一个占山为王、扎根成长、连锁扩张的时代。

2010-2020：诸侯割据的时代。零售企业间的竞争愈加激烈，这迫使零售商必须突破现有的传统手段来求得生存与发展。本土零售商在经历了多年模仿跟风后，终于开始主动创新求变。区域零售商在巩固既有市场份额的基础上，进一步寻求向区域外扩展，加强区域控制力。一些区域零售商充分利用自身资源，积极探索全业态经营或以“商业＋地产”，开发自身商业项目，不仅满足了门店拓展需要，亦通过商业地产使资产增值，增强了与外来企业的竞争优势。此期间，行业头部企业完成初步生态体系搭建，业已奠定难以撼动的竞争优势。区域零售羽翼渐丰，各地龙头企业呈现出“诸侯割据”的态势。

2020-2030：群雄称霸的时代。未来的十年，中国连锁超市行业将在“回归本质”与“转型升级”两大力量的推动下，开始进入资产管理、精益运营、产业互联的大变革个时代。这是中国连锁企业必须面对的时代挑战与机遇。“诸侯割据”的局面将会被打破，打破的动力表面上是来自于行业环境的变化，实质上是内部突破瓶颈的需要。

从纵向上来看，因应消费者需求变化，要求产业链上下游必须革命性地提升供应链协同效率，实现个性化、即时化、碎片化的生产、运输、配送、交付等全息响应生态体系，在这期间有两股力量会起到加速器的作用，一个是资本的力量，一个是数字化的力量。

从横向上来看，头部企业自身增长的需要、区域龙头打自身造护城河的需要、互联网流量红利的需要、新零售新物种渗透融合的需要、资本价值重塑的需要以及地方政府产业布局的需要等等，这些力量都会加速推进连锁超市行业的整合与重组。未来十年会涌现出比如产融结合型、全渠道节点型、产业链生态型、渠道下沉型、跨区域联盟型、业态竞合型、组织跨界型、文化共生型等革新性连锁形态。

5、文化软实力必将统领战略硬实力

连锁企业的文化软实力，是指看不见的东西，包括使命、哲学，属于精神层面，也叫心力资源。

连锁企业的战略硬实力，是指有形有相的东西，包括战略、战术性资源，属于物质层面，也叫物力资源。

未来十年，文化软实力将成为连锁企业的核心竞争力，文化软实力统领战略硬实力的时代已经到来。

但凡一个市场是有利可图的，就一定会有竞争对手不断进入。面对竞争，不要陷入所谓“零和博弈”、“丛林法则”之中，最好的方式是建设我们自己，成为他们不得不追赶的榜样。当我们能够以更高的格局和境界从容服务消费者时，不仅能赢得竞争对手们的尊重，而且会令他们以我们为目标，去追赶、超越，这样我们不仅能获得事业上的成功，还将引领整个行业的健康发展。

只有伟大的心灵，才能成就伟大事业。建设自己的心灵品质，垂直攀登，让自己拥有一颗纯粹心灵，如此便拥有了与之相应的的格局和境界，从而对战略布局、战略逻辑的思考就会有显著提升。所以，唯有建设自己，才能切实解决我们生命的问题，让我们的生命和事业焕然一新。

一般而言，我们会在外面寻找瓶颈，比如市场的空白点、突破性技术、没有被满足的消费者需求等，这些都是我们可以把握的机会。但真正的瓶颈其实是我们心上的瓶颈，是指我们的格局和境界。如果我们的心没有打开，就没有办法把消费者装在我们自己心里。突破了瓶颈，就相当于从三楼站到了六楼，就可能发现前所未有的蓝海。我们用围棋选手的段位来打比方，段位代表着我们的格局和境界。对于一个六段的棋手而言，三段棋手聚集的地方到处都是蓝海。所以，连锁企业最大的战略就是企业家提升自己的段位，即提升自己的格局和境界。

6、未来将从人口红利转向文化红利

中国连锁超市行业将从人口红利，渐渐转向文化红利，这个“文化红利”不同于“人口红利”的员工众多成本低廉，意指独立思考，能智慧展现自己感染别人，贡献自己的价值！

“人口红利”，指一个连锁企业的劳动成本低廉，人工陈本较低，基于整个国家经济高储蓄，高投资，高增长的趋势，劳动力资源相对丰富，抚养负担轻，对超市用人十分有利的“人口红利”。

而“文化红利”更多的突出个体通过学识，教育，经验来独立或感染别人做出的贡献，在一方面的成就有自己主见和向往，不同于以往人云亦云，听得风吹草动就是风暴猛兽来袭，不在是工作顺从只为糊口勉强自己承受，从心态上转变喜爱和贡献从而获得由心而发的感染自我突破创造创新；从精神层面的集体迸发，突出个体的创造力，在不同的领域有所成就，多元文化，精益求精，少年勤而好学，中青年弘扬拓展，让老年人退休不再成为社会的负担，而变得一宝，展现智慧，经验积累后的膜拜对象。

谈到文化红利，我们不禁要问：伴随改革开放迈入新进程，中国企业走向全球化已经成为一种潮流和趋势，中国何时能够涌现出一批走向全球的世界级连锁企业？假如有一天中国连锁超市真的走向了全球，何以被世界各地的人们尊重和喜爱，那背后承载的文化底色会是什么？在走出去的过程中，企业面临诸多诱惑与挑战，面对日新月异的当今世界，如何将企业文化软实力转变为走向全球的硬实力？

英国，美国和日本等西方发达国家都是通过文化等软实力传播来实现世界各国对自己的认同，从而获得世界大部分人的喜爱，而我们目前在文化输出方面还处在邯郸学步阶段，在世界范围内对中国的印象，还停留在世界第二大经济体，廉价的商品，在国外行走的钱包，低素质的出游人群，初步表面肤浅的印象。

党和国家领导人明确指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴，国运兴；文化强，民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴。”我们也可以说：“文化是一个企业、一个团队的灵魂。文化兴，企业兴；文化强，团队强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有连锁企业基业常青。”

我们国家现在已经是第二大经济体，可我们被国外知道的除了经济，应该还有更多的方面，毕竟我们有这么深厚的文化底蕴，这么悠久的历史，人口众多，民族多样，国土环境的差异化，美食，功夫，中医，建筑等等，都还没有被完全的发挥出来，被世人知晓，甚至有的我们自己也还没有学到精髓，做到传承。

我们的文化汉唐时期受到周围国家的追捧，靠的不仅仅是经济实力，更被人喜爱的是一个全方位的鼎盛时期，各行各业都属于领导者，从而引领传播大中华文化圈，随着近代的落寞，周围国家也不在把中国奉为主导力量，有时还被无视。

从新在站立起来，不能只从经济层面发展，经济只能给予别人面前对你的微笑，而对文化的崇拜才能从内心对你产生敬仰，全方位的作为领导者，才能更加大于汉唐时期的传播范围，毕竟我们有这样的历史，实力和底蕴，真正实现中华复兴。

因此，将中华文化的精神血脉植入连锁企业的经营内涵，多元文化植根于此，引导全员更多的追求内在修养锤炼，信心、敬仰的化育，摒弃现今于金钱和容貌为主流的舆论导向，由内向外感染、吸引和推广至连锁网点所触的外国民众，以此为切入点，让他们对中国有所熟知了解，更加认同中国，由以往存在于潜意识里未知的“神秘国度”转变为熟悉熟知。

我们圣贤和祖先教诲我们天地万物一体，视人犹己、视国犹家，作为新时代的连锁企业家，要想把企业经营好，就是要能体会行业之痛、他人之痛——解决痛点恰恰是企业要去完成的使命，这个使命促使企业获得成功。这就是我们要有的思维方式。

如何把文化软实力转化为战略创新的硬实力？如果有一天我们走向海外，国外是怎样取决于我们如何看待它，以怎样的心来待，就会做出怎样的抉择。我们是有一颗自私自利的心还是利益他人的心？这才是问题的关键所在。

把企业的文化软实力变成走向全球的硬实力，这份硬实力才是真正取之不尽、用之不竭的源泉！唯有一颗利益他人的心，而这样的心就是创新的源泉，就是真正的商道！

7、资产管理将成为超市的精益内功

资产管理本是商业地产的热门话题。国内连锁超市的管理目前是以商业管理为主要形式，但用商业管理团队按资产管理的要求去进行经营管理，会提升连锁企业的管理水平和促进资产管理进入连锁超市领域。当然，连锁超市跟商业地产在物业条件上有着截然的不同，对于商业地产而言，其资产主要是指自己开发自持的商铺物业及相关软硬件系统；而对于超市而言，很多物业都是从地产商或个体业主那里租赁而来，产权并非属于超市经营主体。

商业管理是指连锁超市管理；资产管理是指对投资品或投资标的的管理，于连锁超市而言，是指连锁超市的资本运作管理。前者管理的重点是连锁超市的实现价值增值，后者管理的重点是变现连锁超市的价值增值。

从连锁超市价值增值的角度，商业管理是资产管理的基础，资产管理过程包括商业管理环节。如果从投资的角度来看二者的目标是不同的，就投资方而言，最关键的一点是要选择权衡利害，也就是选择追求长远收益还是解决现金流问题，目标不同，决定商业管理和资产管理是一个长期盈利和短期变现的关系；从经营管理团队来说，商业管理也好，资产管理也好，目标都是一致，都是通过持续经营和管理创新使得租金收入增加，价值提升；对于资本运营方来说，不是通过一般的商品买卖交易，而是通过资本市场来运作，需要获得超额利润，所以它对于管理方和投资方的要求又不一样，这取决于资本市场选择的需要和资本运作技术性要求。

但从投资收益的市场法则来看，投资品本身值钱才是根本，所以资产管理的基础是商业管理，商业管理的常态是运营管理。当然，资产管理需要专门的市场通道和管理技术，投资时机把控和资本市场运作技巧确实可以带来超额收益。资本运作团队与商业管理团队共同形成资产管理团队，双方协同工作才能取得资产管理本意上的成果。

虽然现阶段国内连锁超市的资产管理还缺乏市场条件，本土的资产管理团队还不成熟，连锁的管理方式还是以商业管理为主，但商业管理团队强化资产管理的概念会给连锁超市行业带来根本性的变化。

首先，从资产管理角度而不是从商业管理角度去考量，这就要求商业管理在商业管理中充分考虑资产经营相关要素，是优化商业管理的战略方向，应力求让连锁超市所服务的顾客保持较强的消费黏性和生活联系，不断提高消费吸引力和消费频率，以使商业经营活动更加稳定与持久。定位规划运营和与时俱进的优化调整是商业管理的中心工作，其核心在于管理者必须通过对消费变化的精准捕捉，动态提供市场最需要的商品和服务。

其次，从资产管理角度而不是从商业管理角度去思考，相当于已经定义了连锁超市的产品性质，它属于资本属性，是投资品。我们需要考虑到退出，需要考虑最后实现资本的价值，那么就把做连锁超市的产品性质从商贸属性变成了资本属性，这种根本性的变化倒逼着我们提高连锁超市的运营管理水平，也能根本性地促进大家把不好的项目做成好的项目。

再次，从资产管理角度而不是从商业管理角度去考核，就是以资本市场标准来考核商业管理团队，对于商业管理的考核指标会更市场化、更标准化。最后，从资产管理角度而不是从商业管理角度去评估，有利于连锁超市项目回归投资品的资本属性同时，还有利于连锁超市资本市场的形成和成长。