【编者语】“忙忙碌碌”并不代表一些事情正在高效地运作，有可能只是浮于表面的“瞎忙”；而一群人的忙碌也并非常理之中的“人多力量大”，甚至会大大地降低生产率；那么，该如何避免这样的公司现象发生？
在一个办公室里，我们看到的情景是，大部分年轻员工都在电脑桌旁忙碌，干着一些跟工作没有太大关系的事情，看上去又很忙的样子。
忙碌的兢兢业业的无聊，变成了人们工作中的主流事件。几年前，《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，名为“留神你忙碌的员工，也许他们无所事事”。在美国，员工每天花在与工作无关的网络闲逛上的时间是90分钟。
帕金森法则中讲到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德国心理学家林格尔曼做过一个拔河实验。就是组织一些人，分别以一人、二人、三人和八人为小组进行拔河，然后用测力器测量并记录他们在不同群体下用力的情况，得出的结论让人大吃一惊：一对一地拔河的时候，拉力是63公斤；二人一组拔河的时候，拉力是118公斤，平均每个人的拉力是59公斤；三人一组拔河时拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤；8人组的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一个结论：责任分散，导致人多力量小。
常言道“人多力量大”，总的力量是大了，但每个人出的力量就小了。
责任分散导致每个人的生产力递减。所以，在单独完成任务的情况下，人们的责任感会比较强，也会努力地投入工作。中国古代有一个寓言，讲的就是一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
还有一个非正式的人力资源的定律：一半的员工，两倍的工资，三倍的效率。一个公司砍掉一半的人，给每个人的工资增加一倍，剩下的人能发挥三倍的效率。
现在总说要保就业率，不要让大家都失业。但是，站在企业主的角度来说，可以把公司员工总数砍掉1/3，看看会有什么结果；或者消除看似兢兢业业的无所事事的现象，生产率也许会大大地提高。
即使出工不出力、围绕着领导进行忠诚比赛等等现象都消除了，还有一个很要命的东西，这在管理心理学上叫群体思维。
一个朋友说，他们公司经营得还不错，虽然经济不太景气，但是业绩还行。他们有一次专门在上海开会，总结上半年的工作，领导说到员工迟到、早退这些常规的管理话题，很沉闷的会场一下子活跃起来了。大家开始讨论采取什么样的措施惩罚那些迟到、早退的人，足足讨论了一个小时。大家非常兴奋，兴奋之余才发现跑题了，召集这么多的中高层来到上海成本很高，包括机票、宾馆住宿费等。开了5个小时会，却用一个小时来讨论迟到、早退的问题，这就是一个群体思维的现象。
为了避免冲突、避免接触实质性的问题，大家就会形成一种默契，不去碰那些关键问题。
但坐在一起总要有话可说，什么样的东西是最能让大家有话可说而且无伤大雅呢？就是那些小问题，这就是所谓的群体思维对管理者的影响。这导致了看不见的低效率，也是让整个企业的生产力打折扣的一个很重要的原因。
职场当中充斥着种种没有效率的行为。德鲁克说，一切低效率都源于目标不明确。我偶尔帮一些企业做顾问，经常问一些上市公司的总裁，他们认为公司到底是做什么的。所有高管讲出来的目标都不一样。他们的战略明确不明确，在整个管理团队当中有没有共同的愿景——有共同的愿景才可能在战略上达成一种共识。如果没有愿景，大家虽然在说同一套话，但想的是不一样的事情。所以开董事会的时候，大家会就同一个问题自说自话，假装就同一个问题表述自己的心情。
即使战略很明确，如果不分解成一个个步骤、一个个关键指标，也执行不下去，也会导致低效率。
所以在大的战略下，要考虑实现这个战略应该怎么做，并一直细化下去。年度战略在每一个部门该怎么做，部门又分解到每个人，每个人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落实到每一天要干什么。
一个很勤奋的人，如果没有明确的目标，不知道该干什么，很容易就会心情闲散地度过一天，即使不在网上逛，也可以坐在那儿浮想联翩，将大量的时间花在意识流上。
提高效率有一个很重要的方法，就是目标明确，然后把目标分解，从时间上来说，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。对团队来说，从大公司分到一个部门，由部门分到小部门，由小部门分到个人。
同样的事，除了这种时间的分法，还有项目的分法-deadline
管理一个项目有确定因素和不确定因素，但是要避免项目滑坡，一定会有一个“deadline”（最后期限）。如果没有这个，就可以无限期地拖下去。即使写一篇文章，如果没有一个确定的期限，可能写一辈子也写不出来，因为永远是在思考当中。没有“deadline”，人的惰性是非常强的。管理本身就是对人性的不信任，是对人性弱点的限制和引导。
媒体行业就是一个比较有效率的行业，因为它到时间就得出活儿。许多做过传媒的人进入其他行业会疯掉，不理解那么简单的事情可以干一个月，比如写一个报告或者写一个年终总结，有些单位可以拿出一周来写。同样的写稿量交给一个记者，两个小时就写出来了。如果放在高考期间，半个小时写一篇千把字的文章也能写出来。
人们的工作没有效率，是因为没有一个“deadline”的限制。
要把大目标分解成一个个小目标，否则就无法度量，更加无法管理。一切的非管理状态必然导致低效率，而低效率、非管理状态则源于目标的缺失。
人的能量如果没有经过督导、没有一个目标的指引，就会做布朗运动，无结果、无目标地耗散，这就是闲逛。
无论在生活还是在工作当中，都会出现这样的情况。管理者在服务器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。应该感到惭愧的不是员工，而是管理者。作为一个管理者，如果没有给他们非常明确的大目标之下的小目标，没有把年度议程分解成每日议程，没有给员工一个很清晰的指引，那么人性都有弱点，员工必然会闲逛起来。
100%的公司员工，貌似很忙碌的白领们，上班时大多在网络上闲逛，少则一小时，多则七八个小时。这种情况，在未来是有所扭转和收敛，还是没有什么办法修正，关键在于老板的意志。有一位千人企业的老板，看了《留神你忙碌的员工，也许他们无所事事》这篇文章以后，写信求作者给他建议，怎么才能够管理这些看似忙碌、实则无所事事的员工。作者给了他一个很简单的建议：
限制员工的私人空间，闲逛的时间就会少得多。具体的建议就是从每人一台电脑变成两个人一台电脑，甚至可以两个人一张办公桌。
如果两个人共用一台电脑，有很多事情就必须在这一台电脑上解决。即使这台电脑此时归某一个人使用，他也不大可能去闲逛，因为随时有可能被别人看见。所以，这个老板听了作者的建议以后，把自己公司的电脑减少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份报告需要很长时间，但调整后并不需要那么多时间，效率大大提高了。
绝大部分白领在一天之中，根本不需要8个小时用电脑，给1小时也能把当天要写的东西写完。这说明绝大部分员工都不应该抱怨老板，应该心存感激——老板给了自己双份工资。
德鲁克说，他最大的贡献是提出了“目标管理”（managementby objective）的概念，简称MBO。通常人们认为，管理就是由谁来管理谁，那么，谁来管理管理者呢？如果管理者本身是一个没有自我管理能力的人，他怎么可能去管理别人呢？德鲁克不喜欢用“manager”这个词，在美国，“manager”主要是指过去南方种植园的监工和北方纺纱厂的工头，他们主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人们在探讨管理问题时都犯了一个错误，忘记了管理到底该由谁来做。德鲁克独具慧眼地发现，应该用目标来管理。管理者清楚目标，知道该做什么，再让别人去实现要达到的目标。把这个目标分解到下面的人，一级一级地分解，如果每一个人的目标都非常清晰，由目标来引导他，而不是用一些所谓管、卡、压的外在手段来强制，因为在那种情况下，其实还是低效率的。由此可见，由管理者来管理的思维是不对的，真正卓有成效的管理必须要由目标来管理。
管理者不要试图管理员工的行为，而要管理他们的结果，管理他们的目标，让他们自发地形成一种规划的能力，自己去成长和进步。最重要的是要让他们成为自己的管理者。德鲁克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要问题是管理者的自我管理，要达到一个公司最终的高效率，是让每一个员工都成为卓有成效的管理者，而不是用各种巧妙的方式对老板进行顺从比赛、忠诚比赛、各种伪装比赛等。
——原文节选自《无畏》
