今天看完了《奈飞文化手册》，这是一本小书，作者给读者介绍了奈飞公司的行为准则。
感受：以前总觉得“文化”是一个很虚的词，但是我在华为、阿里的参访学习过程中看到了文化为一批人带来的思考和行为塑造，逐渐相信企业文化的影响力。目前我理解的文化是公司业务发展和员工行为的规则，是创始人对公司做什么、怎么做的思考和成熟表达。当一家公司渡过了最初的生存期，创始人就需要思考文化塑造的工作，并将规则沉淀下来，形成一套公司内部都需要遵守的规范。在文化塑造的过程中，创始人还需要通过一系列事件向传递和示范。
所以文化就是思考——规则——塑造——重塑的循环过程。
奈飞文化手册归纳了八条规则，简述如下：
文化准则1：我们只招成年人
奈飞公司只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。成年人不光只被舒适的环境和物质条件激励，更容易被一个高绩效的团队激励。对成年人最大的激励，就是成功。对成功的渴望会激励他们持久地驱动自己。因此公司能够做的就是提供一个超高人才密度的集体，让员工与优秀的高绩效者共事、相互学习，并带领他们取得一个又一个的业务成功。
文化准则2：要让每个人都理解公司业务
相比起文化类、技能类的课程，奈飞公司认为更需要与员工沟通公司业务。管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
奈飞鼓励坦诚的沟通，绝对的坦诚会帮助人成长。奈飞要求管理者与员工坦诚地开放地给予和接受反馈，这实施起来不容易。
奈飞内部会在团队会议上做一个“开始、停止和继续”的游戏。每一个人要告诉每一个同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事和一件他做得非常好且应该继续保持的事。
文化准则4：只有事实才能捍卫观点
奈飞鼓励公开辩论，让相关方通过辩论的方式展开讨论和验证。让大家学会用事实和数据检验观点。
文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队
业务团队的负责人需要承担组建团队的职责，负责人需要是一个强有力的能力建构者，看清未来6个月甚至更长时间内需要的能力，根据这些能力需求去着手招募人员。人力资源人员可以是业务负责人的伙伴，协助他们完成“团队进化”。
奈飞认为，公司是一个团队而不是一个家庭，需要持续的进化。根据进化的需要去招聘符合未来需求的员工。员工的成长由自己负责，并根据自己的学习需要去决定是否继续留在奈飞。
现在的职场人士需要保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的吸引力是用超高的人才密度吸引人才。永远在招聘和吸引人才，让人力资源也成为业务部门。
文化准则7：按照员工带来的价值付薪
奈飞不推崇按照绩效考核结果付薪的方式，认为应该按照市场顶级水平为优秀员工付薪，相信他们能够为公司带来超高回报。如果公司无法对所有岗位付高水平的薪酬，至少保证能对那部分对业务结果有很大影响的团队付高水平薪酬。
文化准则8：离开时要好好说再见
