刘强东1998年在北京中关村创业，到2004年京东刚刚涉足电商的时候只有36个人，如今京东员工数已经超过10万人，市值637亿美元。管理如此庞大的一家公司并不容易，但刘强东有几个基础的人事管理工具。在2015年京东成立众创学院时，刘强东给当时参加学习的创业者分享了京东的这几个人事管理工具。
首先，第一个工具是能力价值观体系。 任何一家公司都要提出价值观是什么，在京东，价值观排位第一，能力第二。价值观没有得分高低之分，只有与企业文化的匹配程度。
刘强东认为，如果根据绩效和价值观两个标准对员工分类，会有五类：
第一类是能力一般，绩效一般，价值观得分低，京东内部称之为废铁。这样的员工在招聘时一般就不要了。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但是能力绩效就是不达标，京东称之为铁，对待这类员工京东一般会给予至少一次转岗机会或培训机会。比如说你是做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？看看是否有别的喜好和才能，比如去别的部门。但是，公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，公司要请他走。
第三类是大部分员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，京东称之为钢。
第四类员工非常强，价值观匹配度非常高，能力也非常好。京东称之为金子，稳定的结构是金子占20%。
第五类是能力非常强，但价值观不匹配。这类人最难对待，特别是不犯错误时怎么办？京东称之为铁锈。刘强东认为，铁锈要第一时间干掉，他们比废铁还要糟糕。铁锈有腐蚀性，能力强，如果成为群体的领导，有一天对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大损失，京东宁愿职位空着也不留，不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
京东每年所有中高级管理人员都要做一次360度考核，包括他的能力，一年的业绩拿出来打分。还有他的行为，比如价值观不行，那说了什么话，做了什么事觉得价值观不行，或者有非常好的价值观，这都需要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，公司核实事实后立即清除。
第二个工具是ABC原则。
什么叫ABC呢？按照级别，C汇报给B，B汇报给A，就是两级人事权，为了避免一个人说了算，同时旁边跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或B来给C涨工资，但是可以审核。对C的提名，都是A和B一块，A不可以跳过B给C升职加薪。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB层级，就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三个工具是8120原则。刘强东认为，一个中层管理人员最佳的管理人数是8到12个人之间，这让他能够有足够时间思考战略，同时也不会很清闲。在京东，如果低于八个人，那就合并团队变成一个团队。原则上，不超过十二个人就不许拆分业务。那20是什么意思？京东对公司最低层管理人员，要求每个主管管理的人员不低于20个。因为基层员工业务单一，这样可以避免人浮于事，官太多，人太少。
第四个工具是2N原则。2N是指在京东，有两件事不能做。一个是所有加入京东的人，如果过去有很多工作经历，每个人只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，但要去别的部门，你的部门最多只允许带一个人。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励你一个人来。第二是所有管理人员，要在一年内找到可以替代你的公司认可的人员。如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，公司还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是为避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说他有替补人员了也害怕，很容易被替代。刘强东说，在京东公司没有说谁是绝对安全的，连他自己都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，刘强东是有股票话语权，但是他也不一定做的了公司的CEO。
以上说的几个工具就是京东选人、用人、留人的基本原则，也是刘强东管理人事的工具和制度。当然，每个公司不一样，所有行业不一样，其他公司可以适当加以改造。刘强东认为，创业公司管人是最重要的事情，如果一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。如果说哪个出了问题，刘强东从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，他们就找人的原因。
