我有个朋友小S有着多年的财务领域经验，但是眼见到了30出头还没有爬上财务总监的位置，于是咬咬牙去商学院读了个MBA。两年的苦修之后，她顺利的从MBA毕业，并且凭着丰富的经验和实力，成功的获得了一家生产企业的财务总监职位。然而生产型企业的财务本就繁杂，作为一个外来户，空降到这个管理位置想站稳脚跟也不是很容易，入职半年多以来一起吃饭的时候，没少听她的抱怨。

然而就在这个人人自危的资本寒冬之中，前两天的小聚当中却见她神采奕奕，有些疲倦的脸上却透出无比轻松的神色。席间叙旧闲聊之间，才得知前两天她倒是借机小露了一手，颇为震慑一干部门内外的众人，现在逐步尽在掌握。

对于这种职场上的各种小插曲，我总是兴致勃勃，于是小S笑着给我们即兴讲了一遍故事的经过。

原来是小S所在的A公司在年底突然接到一笔订单，而同一个集团的兄弟公司B公司因自身产能原因无法完成其客户订单，需要A公司临时加单生产。经营班子就此紧急召开会议，研究此次临时订单的定价。

会议一开始，销售副总倒是先站出来开口了：”这次单子不能接，才给定12元/件的价格，这玩意低于咱们20块的指导定价啊，虽然都是一个集团内的我们应该帮忙，但是亲兄弟得明算账啊，亏本生意咱不能做啊！“

生产的副总立刻出来接上话：”今年环境这么不好，你们也都知道的，咱们厂房的开工率比往年差的多了！目前公司厂房产能这么过剩，剩余产能完全可以覆盖本次加单，这能赶上一单就不错了，不然喝西北风去啊？“

”那也不能干亏本买卖啊！就算这次是B公司他们做转单，不用额外的花销售的钱，但是年初定预算的时候，20块钱的定价是咱们都坐在一块核的，低个1块钱已经是极限了，回头亏损了反正业绩是不直接算在你们生产上，还是我们销售背！“

眼见着生产和销售两端争执不下，一直默默听着的总经理这时突然开口，点了小S的名：”财务的算算帐，究竟咱们按12块算，盈亏平衡情况是怎么样的？“

故事说到这的时候，小S不免狡黠的冲我们一乐：”其实我憋了半天可难受了，听他俩在那争了半天都没弄明白，我就一直没主动开口，等着我们老大点名再说。“

早就提前做好功课的小S听到总经理点到自己，清了清嗓子，胸有成竹的逐步说到：”这一次的紧急加单，明显属于一次性订单，所以从管理会计的角度来说我们要适用短期定价决策，通常适用于一年以内的“一次性特殊订单"、“自制或者外包”类型的订单。“

”通过我从各部门收集的数据来看，此次从B公司处获得的一次性订单了的数量为2000件，而从生产部那块得知，目前公司厂房产能过剩，剩余产能完全可以覆盖本次加单；同时就该订单而言，公司无需再投入任何销售资源。“

”目前公司现有的产能为7000件，有效税率为25%。在不考虑该一次性订单之前，公司的大致损益情况如下：

销售收入（5000件，20元/件） 1,000,000.00 

变动制造成本 50,000.00 

变动销售成本 15,000.00 

边际贡献 35,000.00 

固定制造成本 16,000.00 

固定销售成本 4,000.00 

经营收益 15,000.00 

所得税 3,750.00 

净收益 11,250.00 

而该一次性订单的相关成本只有变动制造成本，简单的来看，咱们目前的单位变动制造费用=50000元/5000件=10元/件；所以从这个角度来说，对于B公司的一次性订单，只要在这个变动成本线之上，我们并不会产生实质性的亏损。“

“而且更值得我们关注的是，原本我们的产能利用率只有5000/7000=71.4%，产能严重浪费的情况下不仅影响我们的现金流情况，而且还会大大影响我们的资产周转率指标和单位产品的毛利率水平，因为固定成本是一定的。正因为如今大环境不好，我们明年还要继续拓宽银行授信渠道，这里财务运营性指标哪怕每好看一个百分点，都可能是这个弱势环境下在同行业中多获得一点银行授信的关键。而每一笔融资授信，都有可能成为我们抵抗过寒冬的一份救命钱。”

”因此从这些角度来说，我认为接下这笔订单，不仅不会亏损，而且是有它本身的战略意义所在。“

总经理看着一旁都是一副若有所思的样子的生产副总和销售副总，倒也没再多说什么，只是淡淡的对小S点点头：”今天大家都是各抒己见，非常好。明天你和生产、销售部门一并出一个论证方案，如果没有什么问题，让销售那边就直接走流程签单。“

我听到这，不禁也笑着评论道：“这个逼装的好啊，直接上到企业战略的格局啊！”

小S说到这，捂着嘴乐道：“上了MBA，学了管理会计图个啥？要还总是纠缠那些凭证和分录，那财务总监干脆叫核算会计总监得了！”

我也哈哈一笑。

在这个夜晚的，熙熙攘攘的餐厅之中，一桌极度生活化的便餐之上，此时又好似洋溢出几分特有的学术味道和灵性。

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