第二章 技术，给效率插上翅膀
福特公司创始人亨利•福特在管理上强调技术对工人、对企业的重要性。他注重分工，流程化，自己做产业链，自给自足，对家庭健康生活支持。福特狂热的愿景是创造T型车，这一伟大设想的实现，就是他公司的竞争优势。他最终于1903年建立了福特汽车公司。同年，公司生产出第一辆福特牌汽车。五年后，福特将汽车改制成T型福特车，这种面向大众的汽车深受欢迎，畅销欧美。
一、福特工厂的成功与失败
让我们从福特工厂说起。20世纪第一个管理奇观就是福特工厂。该公司的高地公园厂区于1910年1月建成投产，到1917年，它足足生成了1500万辆T型汽车。光是1917年，就生产了70多万辆，这是那个时代的工业凯歌。他是如何做到这一点的呢？
1、活动流水线
显然工厂靠的不单是规模，更重要的是按照新的方式工作，也按新的方式组织工作——即创造出“活动流水线”这套系统，从而让日益庞大的工厂在规模和产能上实现了匹配。显然，装配线的概念与科学管理是紧密相关的。福特曾说过：“必须减少工人的想法，并把他们的动作也减少到最低限度。他们要尽可能只用一个动作完成每件事”。这明显就是泰勒思想的再造。于是福特亲自把工作的组织原则分成了三个简单的步骤：①按操作程序摆放工具、配置工人，完工时每一个零件行进的距离尽量短。②使用滑道或其他形式的载体，好让工人在完成操作时总把零件放在相同的位置，而这个位置必须是最顺手的地方。③使用滑动的装配线，让待装配线以合宜的距离传送。这样T型车的生产就分解成了84个步骤，结果实现了生产效率的大幅提升。据估计，福特公司的劳动生产率提高了10倍。
2、成本优势
为提高市场占有率，福特要的是设计出第一辆属于普通大众的汽车，也就是普通人能买得起的。这样势必要降低生产成本。他的想法与弗雷德里克·泰勒类似，虽然他们是从不同的角度看待问题的。泰勒是从任务入手，福特则从成本入手。为此，福特一方面追求更低廉的生产成本，另一方面也投入了最先进技术的怀抱。后来更是演变成控制全盘的欲望。即把公司的原材料采购到汽车成品出厂进行垂直整合，从而让福特公司与各个供应商之间都形成了环环相扣的产业链。但垂直整合这个想法，看上去很美，实际却很难行得通，这是控制狂的终极手段。虽然20世纪20年代是福特的巅峰期，但从那时起到1987年，福特的收入一直落后于通用公司。1991年，更是亏损了230亿美元。
应该说，从宏观层面看，福特给管理留下了一笔鼓舞人心的遗产。他改变了社会，作为机器时代的一位主要奠基人，他的生产线成了当时主流的企业形象。但是他对管理实践和思想究竟贡献了多少有用的东西，确实值得讨论。
从某个层面来看，福特表达了那个时代人们的共同认识：就是把工人当成机器看待。电影“摩登时代”显然就是卓别林对这种现象的辛辣讽刺。这种对人的管理直接导致了他在最初获胜之后停滞不前。同时，他后来对先进技术的拒绝也是导致企业缺乏活力的重要原因。因此，他的根本错误就在于，他相信成功能让自己施展无限的控制力。
二、效率之思
1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽车公司首次向工人支付8小时5美元的工资——这几乎是当时人均日薪的两倍。福特说：“作为领导者，雇主的目标应该是，比同行的任何一家企业都能给工人更高的工资”。 除了工资，还有福利。在福特公司，工人们享有福利的条件是：负担家庭生活的已婚男人，以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。高工资结合福利有助于实现低成本。工人对工厂有深厚的感情，这帮助福特汽车公司提高了效率与产量。
福特与泰勒是管理思想和实践领域初期一对不能不一并提起的人物。他们的生活与思想都自成一家。他们所走的道路都是别人难以仿效的强者之路。任性、有强迫症，偶然还会招人反感。但他们的方法有着不容置疑的影响力。在制造业，从1907年到1917年，效率运动使每单位劳动力的产出每年提高33%，而此前的1900年到1907年，每年的平均增长率仅为9.9%。为此，他们的实践催生了大量的仿效者和追随者。如吉尔布雷夫妇，松下幸之助等。但松下幸之助与福特之间最关键的区别是，他看出了商业中强大的道德伦理元素——公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。也就是，企业光有利润还不够，更应是克服贫困，把社会整个地从贫困中拯救出来，为它带去财富。为此，1929年，松下首次确认了自己的“基本管理原则”。他说，“要认识到我们身为工业家的责任，通过商业活动，将自己投身于社会的进步和发展之中，改善人民的福利，提高整个世界的生活质量”。
