企业是一个特定商业生态下造就的物种，企业的核心能力进化的同时，也会导致其他业务能力相应地退化。核心能力是福音亦是诅咒。一个合格成熟的企业CEO应该具备一种带领企业从已有的优势上激流勇退的能力。这种偏离核心的能力，却也是企业真正的核心竞争力。

每个企业在不同阶段都存在不同的困惑和焦虑，经营一家企业是一场马拉松式的长跑。困难和挑战总是随侍在侧，每个阶段都不能懈怠，同时历程又非常的漫长。并且问题从来不是一次性解决的，解决一个问题会引发一连串新的问题，“何处是归程，长亭更短亭。”人生如此，做企业亦然。

特化：生物在特殊环境下的生存法则

做企业，尤其是已经形成了相当规模和行业地位的企业，最大的也是最常遇到的挑战便是转型。但是企业面对转型的时候非常容易陷入一个误区，以为所谓转型就是改变自己的业务内容、产品形态和服务形态以适应新的环境。但是真正的改变不止于此，真正的改变在于企业自身的蜕变和企业文化、组织战略上有一个实质性的改变，这种蜕变要比业务类型的转变关键很多，当然也困难很多。

企业是一个特定商业生态下造就的物种，为了适应现有的生态环境练就了一身的生存技能。但是很多企业管理者都没有思考过这样一个问题：商业生态环境发生变化的时候，企业能够多大程度的改变自己，完成进化以适应新的环境？

而且在生物的进化中，一个器官的进化往往意味着其他器官的退化，这是自然界的普遍规律。生物进化理论中有一个概念叫特化。定义是物种适应于某一独特的生活环境、形成局部器官过于发达的一种特异适应，是分化式进化的特殊情况。

鼹鼠是生物“特化”的代表。由于长期生活在洞穴之中，以蚯蚓和地下的昆虫为食，所以鼹鼠的器官经过进化发生了巨大的改变。首先鼹鼠的视力在地下生活中是多余的，视力强的鼹鼠并不比视力弱的鼹鼠拥有更多的生存优势，所以鼹鼠的眼睛发生了严重地退化，以至于它一看到强光就会不适应。如果把鼹鼠放在阳光下一段时间，阳光就会导致它的神经系统和消化系统发生紊乱而快速死亡。

与此同时，爪子的锋利程度成为鼹鼠在地下生存的核心竞争要素，爪子锋利的鼹鼠能够刨出更多的蚯蚓，生存优势非常的明显，形成了一种竞争的优胜劣汰。所以特殊的生存环境迫使鼹鼠的爪子进化的越来越锋利。

鼹鼠为了适应地下特殊的生存环境，爪子和眼睛发生了相应的适应性进化和退化，这就是生物的特化。

企业的特化：“戴尔神话”的破灭

企业的生存和发展同样遵循特化的法则。比如说戴尔这家企业，十年前在PC行业里可谓是如雷贯耳。它创造了一个商业神话，在几乎没有任何并购的情况下快速地成长，迅速地获得了行业领先者的地位。

戴尔的鼎盛时期是PC业第一个阶段。这个阶段电脑的主要购买者是集团而非个人。公司一下子采购成百上千台电脑。因为是大量采购，所以差价被放得很大，而且企业采购电脑的时候只在乎电脑的功能跟它的业务的适配性。但是以惠普为代表的PC制造商并不会考虑到产品的适配性。

而戴尔生产的产品并不是标准化产品，而是根据每个企业的实际需求为企业量身定制一台个性化的电脑，把企业不需要的设备功能统统去除，这样就大大地降低了价格，提高了产品的性价比。所以其他PC厂商在与戴尔竞争时，都处于明显的性价比劣势之中。

戴尔还有很多其他明显的优势。比如说，用户购买电脑的时候必须要提前支付。这和其他PC厂商截然不同，其他PC厂商是首先采购大量的电脑零部件，仓储、运输、制造，从采购零部件到最终商品的销售至少需要一个半月的时间。但是由于PC行业零部件贬值非常快，所以在这“漫长的”的一个半月之中，实际上这些零部件已经贬值了。

而戴尔是在交易完成之后再为用户组装发售电脑。这种商业模式不占用大量的资金，也不产生昂贵的仓储成本和折损成本。所以当戴尔在每一个环节都比其他PC厂商强的时候，其他PC厂商就只有招架之功而无还手之力了。

十多年前我花费了很多时间研究这个企业。我当时有个疑问，这家企业如果它失败的话，它会以怎样的方式失败？因为按照常理，盛极必衰，一个企业总会有它的生命周期。但是对戴尔的研究越深，就越觉得它是不可战胜的。因为它的营业能力远远地超过了同行四至五倍。所以当时我思考良久，还是得不到这个问题的解答。

但是时间很快给了我答案，这个答案是戴尔以自身的业绩告诉我的。在2005年以后戴尔的业绩可谓是一泻千里，很快就从行业领先者的位置上跌落下来，以至于到后来退市。现在戴尔在PC行业里已经处于一种自生自灭的状态，是一家随时都有可能消失的企业。

戴尔为什么会快速衰落的呢?这与企业的“特化”有密切的关系。

由于戴尔有一种与极其明显的特长。戴尔的供应链管理能力，它的商业模式是其他企业非常羡慕却又不能效仿的一种商业模式。正所谓一招鲜吃遍天，当一个企业具有与同类企业相比无可置疑的优势的时候，这种优势就会被越来越强化。但是任何一种能力的特化的同时也意味着其他能力的退化。戴尔凭借独特的能力和资源，就能让其他企业望尘莫及。正因为如此，它没有意愿与动机去培植其他方面的能力。

但是商业环境不可能永远一成不变。当商业环境发生变化的时候，比较弱势的企业往往能够最先感受到，而强势的企业由于强大的业务能力仍然能够保证它的日子过的很不错，所以不大容易感受到这种变化。只有当渐变的环境终于从量变到质变的时候，强势的企业才恍然意识到它所熟悉的商业环境其实已经发生天翻地覆的变化。

PC业翻天覆地的变化“悄然出现”在2005年，在这一年个人购买电脑的用户数量逐渐多于集团购买。这一变化对戴尔来说是致命的，因为个人用电脑的需求与公司用电脑是截然不同的，要求电脑能够体现出他的个性和偏好，电脑不仅仅是一个简单廉价仅供使用的工具，而是一种与用户身份地位相适配的有品牌内涵的产品。

这是PC业的第二个阶段。此时像苹果电脑这种注重设计和体验的产品就开始脱颖而出。而戴尔由于其出色的供应链管理能力和销售模式，使得它可以轻松地生产出售价便宜但是利润丰厚的产品，这种产品在PC业第一个回合的竞争中所向披靡，导致戴尔在产品设计和体验上几乎没有任何的研发投入。

正是这种不注重产品设计和体验的行业偏见让戴尔在PC业第二个回合的竞争中迅速的败下阵来。而当戴尔终于意识到环境已经发生变化的时候为时已晚，就像很多癌症病例，发现即晚期。当戴尔最终明白自己得了什么病的时候，却发现早已病入膏肓，错过了最黄金的救治时间。

戴尔的创世人迈克尔·戴尔说过这样一句话:“在我们的字典里只有今天，顶多有今晚，绝对没有明天之类的鬼话。如果一个产品，你说它很好，可是它又不赚钱，那么我就认为你是一个撒谎的小学生。没有做作业跟老师说在上学路上作业本丢了，根本不会相信。”

这段话流露出一种十足的傲慢和偏见，会让一个企业经营者鄙视那些今天不赚钱，或许明天能赚钱的产品和设计。这种傲慢非常的致命，当商业生态发生变化的时候，这种傲慢与偏见导致戴尔迅速地走向衰落。

核心竞争力：是优势，也是负债

从戴尔的例子我们可以得到这样的结论：为了避免企业在商业环境骤变之时快速的衰落甚至“灭绝”，以前战无不胜、所向披靡的传统企业必须转型。但是转型的本质并不仅仅是改变业务类型、产品形态，真正需要改变又难以改变的是在长期的经营过程中，在商业生态、市场生态下造就的企业特性，这些企业特性常常表现为企业的核心能力与业务特长。

这些业务特长往往会给企业带来巨大的收益，是一个企业的核心竞争力。但是从另外一个角度看，这种核心竞争力同样意味着一比巨大的负债，因为在经营的过程中一个企业由于过于强化它的企业特性的同时，其他的能力与特性都在不知不觉之中被自我删除了，企业会进化地越来越强大，成为一个处于行业食物链顶端的物种。

但是生物进化史上迅速灭绝的动物往往都是在特定时间段内处于食物链顶端没有天敌的动物。当整个生态环境突然改变的时候，原本特别有优势的功能会突然无法发挥作用，企业经营者会恍然发现手里的这张“旧船票”已经不能够搭上新的客船，拥有核心竞争力而沾沾自喜的传统企业会突然面临衰落甚至是“灭绝”的命运。

所以当一个企业拥有了庞大的规模和强大的核心能力的时候，对这个企业来说是福音亦是诅咒。每个企业经营者在选择企业的生存路径的时候应该切记的是：任何一条他人眼中的金光大道，同时也有可能是一条不归路。

偏离核心的能力

在今天这样一个产品生命周期越来越短，行业的边界越来越模糊的时代，如何避免企业由于选择错误的生存路径而走上一条不归路。这要求企业领导人除了要打造企业的核心能力之外，还有一个非常重要的职责和能力：带领企业从已有的优势上激流勇退的能力。

正如管理哲学家查尔斯·汉迪所言：“一个企业最宝贵的能力是能够偏离核心的能力，能够在最鼎盛的时候去培植另外一条成长曲线的能力，而不是在一条好不容易开辟出来的金光大道上按惯性行走的能力。”

如果没有一种带领企业偏离核心的能力，就不能说是一个合格的领导者。因为你在为企业创造收益的同时也在让企业暗中负债，而且这个债很可能是高利贷。随着时间的流逝，债务会越来越高，债主会突然找上门来。

不管是企业的董事会还是媒体评论者，往往都会根据业绩来判定一个CEO是否合格。业绩固然很重要，但是比业绩更重要的是CEO是否具备一种让自己领导的企业保持多面向的竞争优势和弹性的能力，让企业可以在商业生态环境突变之下迅速地转型。

但是所谓转型，不是在危机出现之后病急乱投医，而是在危机出现之前，悄悄地塑造另一个自己，让自己获得一种多环境下的适应性。真正的转型是让企业的生存能力具有一种弹性，具有一种可塑性。

所以一个合格成熟的企业CEO应该如吉姆·科林斯所言：“羞涩而无畏，谦卑而执着。”企业CEO的人格应该是阴阳互济的，遇到成绩看窗外，遇到问题看镜子。他对企业最大的贡献，不是为企业找到所谓的康庄大道，而是要时刻保持一颗清醒的头脑，意识到任何一条康庄大道都可能暗藏着致命的陷阱，意识到企业的核心能力，是福音亦是一种诅咒。

作为一个企业领导者，不妨给自己列出一张清单，列出自己最独特的能力是什么，做出的最大贡献是什么。然后在纸的背面，针对每一个优势，列出拥有这种优势的同时产生的劣势，列出收益的同时产生的损失。

这样一份背面的清单会让一个企业经营者时刻保持一颗清醒的头脑，提醒自己在高歌猛进、春风得意的时候悄悄地还企业的“欠债”，让企业不至于发生“特化”，也就不至于让企业在某项业务能力上出现严重地退化和弱化，更好的面对商业生态环境突变带来的机遇和挑战。

奥地利作家卡夫卡说过：“真正的道路不是在地面上而是悬空的。不是用来行走的而是用来绊倒的。”企业经营成长的过程当中，企业经营者也需要为企业寻找一条真正的道路，需要警惕看似安全但实际上暗藏极高风险的舒适区，提防企业进入一种胜券在握、替天行道的状态。因为在这种状态下企业的核心能力会“特化”，会让企业丧失掉多面能力和可塑性，企业领导者会在为企业创造高绩效的同时，也让企业“债台高筑”。

                               (出处：微信公众号伯凡非常道)