@Ciciiii @秦🍭晋 老师好，工作饱和度的表格是任职者自己填写，上级审核的，人力如何判断任职者有没有为自己的每项工作多写一点所需时间呢？员工做饱和度分析，先由员工自己提交自己工作的内容与时长，如果员工提交的工作内容与时长明显不符（过长），这个怎么办？

老板知道你在划水，他们也知道老板知道你在划水，老板也有底线，就是工作要完成。我们对部门负责人要上一个紧箍咒，要人和编制要告诉我用在哪里，如果下面人多写工作，部门负责人和副总要签字，人力发现不符合，可以跟副总说，副总签字要负责，目的就达到了，8小时全部在工作不可能，但是人力对公司要有交代，对员工有警告，是很好用的工具，可以四两拨千斤，领导心里没数就不要当了。

@秦🍭晋 重点事项工作，这个KPI单个指标的最大权重设置在多少能有效地防止员工只关注这个而忽视其他指标考核。

单个权重在5-35%之间，关键指标5-8个

@TREE 背景：公司今年开始实行绩效考核，目前阶段收集一级二级管理部门绩效考核表，和人力资源部全员绩效考核表，我目前的职位是分工厂的HRBP岗位，自己的考核指标自己来制定的，因工作包含行政工作和其他非人事工作，所以我把考核指标被分解成20项，占比最大的是招聘和员工关系，两项一共占比30%，其他18项，每一项占比分别在2.5%-5%之间，请问陈老师，这样做绩效指标分配合理吗？我把每一项工作都单独列出来作为考核指标，这样会不会给自己挖坑了？怎么做比较恰当呢？

感觉你是打杂的不是BP，我自己弄出8个嫌多，变成5个，领导问只剩这点工作了吗，能产生价值的就这几个，我能做专业的话我就能做副总了。指标越多越找不到价值，压缩成10个以内，找到有关键价值的工作，其他能推则推，不是做的越多越有价值，而这件事对公司运营和业绩增长和自身成长有多大帮助

@Ciciiii 月初制定的KPI计划，员工和上级已经签过字确认了，但是月中内外部环境发生了变化，那中途是否能修改绩效目标呢？如果可以的话需要走哪些手续和流程呢？感谢

一定要更改，绩效表内容更改和上级确认就可以了。每周有指标更改，说明变化太大，BSC不能用，OKR比较好，O不变就可以了，KR可以经常变。

@洪学琴 公司是做快消品行业，绩效也实行了好几年，在这这年里，发现直属上级在评分的时候，都有一种包庇的现象，比如员工在工作中有失误，但上级依然没有按绩效的评分标准扣分。公司的绩效考核制度也有明确要求，不能包庇下属有工作失误，要按实际情况评分。针对这种情况，请问有什么更好的办法解决？

人力有时候要把握原则又不能太把握原则，我对我服务公司的人力说你的思维是技术性思维，管理型思维还没建立，技术性思维1+1=2，管理性思维1+1=3，制度归制度规定，既要维护制度权威性，又要实际操作可行性，就要部门负责制，做绩效的目的是什么，为了把业绩提升，客观反映出下级真实水平，心腹下属做错了上级愿意买单，部门业绩完成很好，人力睁眼闭眼，这次可以这样，下次我很难办，其他人也不服，人力软中有硬硬中有软，软硬结合，要做好平衡。经常犯错上级非要包批，年底做360同级十分有意见，加薪没得玩，分数到不了前几名，价值观和企业文化、陶笛，一定进不了前30%，加薪升职没他的份。及时上级要加薪，人力打回去，不符合要求，以部门最终结果说话，出现多了一定要和部门负责人交谈，管理不到位，专业很强就去做专业的经理，不要做管理的经理。

@李亚楠（Iliana） 陈老师，我公司是一家房地产开发企业，目前绩效模式采用KPI的模式，绩效分数由个人评分及部门评分按照比例组成，并设置了强制分布。但是经过长期的实践发现这样的模式有几点问题：①部门评分对个人评分影响很大，个人评分比较高的时候，很可能因为部门绩效分数低，直接成为绩效末位员工；②工程管理部及销售部，因为关键指标无法完成，部门员工经常成为末位员工；③部分员工目前工作计划内完成的是工作职责外的工作，本来应该给予鼓励，但是受到部门节点影响，部门分很低，个人反而收到惩罚。我们现在想把部门绩效取消，强制分布改为绩效分数排名，这样是否可行？还有每个部门人员评分标准都不同，有的人手松，有的人收紧，导致有偏差。

绩效分值计算2种方式：1、部门*个人 ；2、部门权重+个人权重 ，部门权重变小，只占20%，个人占80%，对于部门负责人部门分制占比80%，个人占比20%，或者部门负责人就代表整个部门

末位淘汰只能在本部门本岗位比较，不同部门没有可比性，小企业不赞成做末尾淘汰，有后备，一个岗位有很多人

@小乔 kpi是需要指标百分之百达成，那不可以像okr那样要求80%吗？2.指标的设置，是我们设置好了找部门确认，还是和部门一个个设计？

2者之间可以转化，OKR0.4-0.7是不错的，KPI建议0.7-0.9，0.7扣钱，0.9加钱

你对业务了解吗，你设计出来也不认，坐下来一起探讨，我给你几个指标，或者他自己提供

一个部门的一个考核方法行不行？比如人事kpi，研发okr，财务bsc（举个例子）。这样年终怎么根据部门业绩来分配奖金系数？

可以的。老板给个总数，200W做奖金，平均下来2.2个月，每个人2个月*绩效分数，这个叫基数法，和你用什么绩效方法没一毛钱关系。

@董董 1、公司是一个创新型高科技生产型企业，四年历史，30人+的规模，每年年底会给员工发1-3个月的年终奖，以及全员薪酬普调；为了能更公平合理的给予年终奖及调薪，防止员工抱着吃大锅饭的思想，干好干坏一个样，公司决定推行全员绩效，不与月度工资挂勾，结果主要用于年终奖评级及薪酬调整等的依据；但现在订单不饱合，各部门的绩效指标该如何设定？特别是车间的员工，没订单就在车间做卫生，或进行培训。那像这种订单不饱和的情况下，要从什么角度来定指标呢？@陈老师（中小企业培训咨询专家） 老师，订单不饱和，确实是老板和销售的重点，但涉及年底的评定，非销售部门该从什么角度去考量

有什么部门、各部门什么情况我都不知道

订单不饱和生产销售部门有关系，做不到订单扣底薪，先不要做绩效先稳定人心，先做老板和销售的绩效

你们都没有年初计划，哪里来的年底考核，如果实在要做，就做个360吧。就是态度价值观做一做

@李璨 公司计划对各部门做成本和现金流控制的考核，目前有三个部门的指标制定有难度，具体情况如下：

1、财务部：目前考核的是多是工作的及时性、准确性或建议的可行性（一半数据来源本部门，一半数据来源总经理，总经理总是给人情分），没有承担具体的成本指标，回款率和费用控制率考核的是他们通知的及时性。

2、研发部：研发预算总是超支，但是费用他们没法控，因为他们研发项目立项是业务部门和总经办的产品策略，该部门目前考核新产品销售金额、项目遵循率、认证和专利通过情况。

3、关务部：该部门所有指标都源于本部门，考虑的指标都是本部门可控的，想考量他们船务、货运成本节省的费用，但是没法评估，找不到具体可以数据来源于其他部门的成本指标。

第4节课内容再回顾一下，你们公司为了做绩效而做绩效，软件是公司对绩效的认知，绩效访谈是为了提升，总经理给人情分，光靠人力是不可能，老板是绩效一把手，各部门要做的很具体，数据来源、历史数据要测算，没有有问题，流程有问题，关务部没有上下游部门吗，成本是来源于财务，财务和老板关系好，其他部门不愿对财务，是否能推下去要打问题。是整个公司管理问题。