产品人员做好项目管理工作也是考验技能之一，在项目管理时明确团队实现的目标是什么？而不是自己的目标是什么。以团队的角度掌控整个项目，做好为项目负责的人。以个人经验，先不要埋头做事，先埋头做事首先不能保证方向的正确性，做事就要与人打交道，会与哪些人对接，后期协调资源也好找。另外尽量的看清对接边界，先圈范围再具体做事 。以下是作为项目带头人的产品岗在团队中的桥梁作用。
为什么要进行项目管理？在现实当中计划不完美型，变化可能性，质量的不确定性，都可能导致项目不能按时完成。而产品经理是解决问题的人，怎么在不完美的现实的条件下按时保质完成任务，正是考验的地方。
简单项目按照MVP最小可执行迅速迭代，项目管理的技能不能充分体现出来，而对于大型项目多个项目交叉进行的时候，就需要进行严格意义上的项目管理了。项目管理的第一环是把复杂项目拆分成多个简单项目，庞大团队拆分成几个精炼的小团队，每个人明确自己的职责。期间我们公司就发生过技术团队划分项目组的争论，划分项目组的措施执行过一段时间后，出现了技术人员资源使用不均不能高效利用的情况，又因公用一个大平台，少不了相互之间的协作。接着公司做调整，技术人员划分了接口组 应用组 运维组，在这种划分体制下出现了新的问题，项目组争夺技术资源，每次排期需求不好落地。这些是公司对团队管理的问题，也是项目管理中碰到的常见问题。
作为统一管理统一协调的一方，要让每个人知道事情的全貌，所有人能知道“自己在真正的做什么”。让大家知道做的这个事情在全局里跟别人的关联是什么。形成项目组成员统一的认知，这样协作起来会更顺畅。
关于项目验收，对于创业公司一般没有统一的流程规范，常出现的问题是上线前的测试不够详细严谨，上线后响应反馈不够及时。大的项目最后上线要跨过诸多环节，中间难免会出错，如能形成子项目验收机制，流程环节中的下游人员来验收上游的工作，可能会更有效。如开发人员在提测时，达到提测标准才能给到测试人员，而不是给到测试人员的时候bug百出。曾经听到我们公司的测试人员很无奈的说了一句，“麻烦看看能不能用，再给到我们”，技术不精进，测试很辛苦。
提到项目当中出现的问题，对于问题是个什么态度，每人还是不同的。这时候产品经理是怎么做的呢？把问题解决在问题出现的时候，如果不能马上解决，产品经理要心里有数知道这儿有个坑，拖延症犯了就爆发大问题，后期补救得不偿失。区分执行者和管理者，产品经理既是执行者也是管理者，拥有两种心态，在什么时候做执行者，在什么时候做管理者，按时机而动。在遇到问题的时候摆正大家的心态，比如程序员说做完了，产品经理说要能跑起来，做完了和跑起来是完全不同的概念，中间差着好多工作量呢。
项目设立deadline，项目一旦延期，弄清楚原因，就会寻到节点，根据节点按图索骥查找来龙去脉前因后果，做到有据可查。小的迭代中项目延期是常态，掌握好项目节奏是关键。
