彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》
读书笔记「上」
定义管理的必要条件——至少，管理应该是一套有组织的知识体系
（不是’管‘，管人管事是权利语境下的解读与行为指导，重点是‘理’，理性的判断分析，通过一套知识体系去达成绩效，如巴菲特和查理芒格所言，你必须有一套成体系的知识架构，能够让你面对事时能够抓住本质，作出对的决策）
管理者的具体任务要协调销售和品牌
管理人员要在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。这就是说，他必须既要注意近处，又要看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。
换句话说，他实际上是生活在两个时间维度之中——当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在部门的绩效承担责任。
（把短期和长期定义为销售和品牌，对于企业来说有一个理解基础。我在为客户提供营销咨询服务过程中，遇到了太多顾此失彼之管理者。大多数人只能做好一边，严格说即使是一边做起来都很吃力。品牌的价值在互联网企业领域尤其尴尬，身处其中的人思考的更多是技术，模式，但对于C端来说，技术的人性层面同样重要，乔布斯在一个日本采访节目谈到过这个观点，就是你用技术来干什么，是否可以帮助人们更丰富的表现自己）
管理人员日常工作的五项基本作业
（任何一位知识工作者都应该参考并实践，金字塔原理的思考实践）
这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标；
其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业；然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业；
再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。
管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，管理人员要培养人才，包括他自己。
在管理人员的上述五项工作中，每一项都可以进一步细分为若干子项，而每一个子项都可以写一本书来进行专门探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和资格。
管理职务不是‘协调’，而是很多很多具体的工作
人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。而且，没有自己的工作可做，也是使人相当烦恼的一件事情——对于那些在工作的习惯中成长起来的人而言，更是如此。一个人没有自己的职务与工作可做，也并非是最理想的，因为他很快就会失去工作质量感，并失去对艰苦工作的尊重，这样的管理人员很可能是弊多利少的。
因此，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”
而且一个人或者选择从事工作，或者选择开会或搞人际关系，但决不可能同时做到这两个方面。
与同事、助手、下级、顾客和上级做面对面的个人会晤，是极为重要、无可代替的，但最好是每两年一次花费较多的时间去会见附属公司的经理和主要顾客，而不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只能意味着有四天没有工作。这是因为：一个人在做过这种无益的努力（同时在两地）以后，至少需要一天的时间来恢复。
（短途出差会浪费大量时间）
任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”，比用头衔“代替晋升”更糟糕，也更普通。
（记住核心永远是职务，职责，任务，去担起责任，并完成任务）
应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于头衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后，才能改变。
在许多消费品公司中，宝洁公司是一个很好的例子。在该公司中，有一个高级销售经理和一个高级促销及广告经理，两者都是高层管理中的一员。从逻辑上说，由于促销及广告是市场营销的一部分，因此应该把这两者合并为一个职位。但是，公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难并遭到失败。其原因正如一个消费品经理人员指出的：“市场营销的目的在于推动商品，而促销的目的却在于推动人。”
（目的不同，任务不同，因此职责必须划分开，设置两个职位）
这两项目的要求管理人员具有不同的气质，要求他们对工作采取不同的看法，要求他们采用不同的绩效标准来衡量自己和自己所管理的单位。
一个人的“风格”不应作为选拔人才时的考虑条件
一项职务要设计得足够大，以便一个人能够从中获得满足感和成就感，能够找到他自己的工作方式和工作方法。
在设计管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把“风格”作为一个考虑条件。管理职务的惟一条件和任职者的惟一检验，就是绩效。每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解。换句话说，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。
“风格”只是个外表，惟一的实质是绩效。
首先，人们很少正确地理解管理幅度这一原则。其中重要的，不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少人彼此互相并共同向一位管理人员报告。也就是说，重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。
正如我在其他地方所讲的，每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题，而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问：“如果我和我的单位的确能干得好，那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和团队有所帮助。
每一位管理人员都应该问自己：“在担任自己的职务时，我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息？”他应该确保那些必须向自己提供信息的人能够了解自己的需要——不仅了解他需要什么，而且了解自己需要这些信息来做什么。
任何一个管理人员都不应该不考虑其下属的事业和前途而自行做出决策。这是需要谨慎对待的最基本的要求。
职权和责任始终必须是以任务为中心的，这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
但是，某一单位的管理人员的目标，却应该包括为帮助其下属达到目标自己必须要做的事情。管理人员的视野始终应该是向上的——向着整个企业；但是，他也有着向下的责任——向本单位的员工。管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是“监督”他们。
管理人员的最后一项职责，是面向企业的职责。这是因为：管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。
管理和管理人员的开发
如果说我们现在知道些什么事情的话，那就是管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
为什么要对管理人员进行开发
和公司和社会需要开发类似，各个管理人员也需要开发。首先，他应该使自己保持机警并在思想方面具有活力。
他必须使自己处于迎接挑战的状态之中，必须在今天获得能使自己在未来更有效工作所需要的技能。同时，他也需要有机会去反省自己的经验及其启示，尤其是反省自己并学会如何发挥自己的优势。
然后，他需要立足于一个“普通人”的角度来进行开发，而且这种开发甚至比立足于管理人员的角度进行开发更为重要。
知识工人（即管理人员和专业人员）的优点，是期望从自己的工作中得到满足和激励。这同时也是他的一个缺点。从这一方面来看，知识工人在其性格形成的初期就被惯坏了。体力工人，不论是熟练工人还是非熟练工人，并不期望工作对他有挑战性，也不期望工作能够激励他和培养他。他期望从工作中得到的，是谋生；而知识工人所期望的却是从工作中获得有意义的生活。
这样，知识工人，特别是有高度成就的知识工人，在刚过40岁的时候，可能会陷入一种精神危机。到那个时候，绝大多数的知识工人将不可避免地达到其最终的职位。也许，他们还会在自己的企业中实现其最终的职能——或者是市场研究，或者是人事培训或冶金。突然之间，他们不能再从自己的工作中得到满足了。在特定产业部门中从事了十几年的市场研究工作以后，他们已经了解到其中应该了解的一切。一个人在刚过30岁的时候，即刚刚从事一项新的职务时，使他感到极为兴奋的事情，在过了15年之后就会变得使人厌烦或十分平凡了。
换句话说，在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活
从教育学的观点来看，如果不用行动来强化所学得的东西，即在星期一把上周末学得的东西付之实践，那就是不恰当的。
而且，把管理开发的目的看成是物色“接班人”，也忽略了所以要从事这项活动的全部理由。我们之所以要进行管理开发和管理人员开发，主要是因为我们认为未来的职务和组织将很可能不同于目前的职务和组织。
（时刻应对未来）
评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的绩效目标为依据，并应该以绩效与这些目标的比较为起点，而决不应该以“潜力”作为起点。同时，在评价过程中，应该提出的问题是：“这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的？”
不过，自我开发评价还应该提出这样的问题：“我对生活有些什么要求？我的价值观念、抱负和发展方向是什么？为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？”而且，最后这一问题最好是由一位旁观者提出 ——由一位知道这个人、尊重这个人而又对之有深刻理解的人提出来。我们之中的绝大多数人，对自己并没有这种深刻理解。
因此，自我评价始终应该得出有关以下事项的结论：自己的需要和自己所面临的机会、自己必须做出的贡献和自己需要的经验。而且，在评价过程中，还必须提出以下问题：“为了能够最迅速、最充分、最深入地开发自己的优势，自己应该有些什么工作经验？”
一位从事自我开发的上级树立了一个几乎使人不得不学习的榜样。他的榜样作用鼓舞着人们发挥自己的长处，并有助于他们获得所需要的经验。如果一个上级总是泼冷水，总是看到人们的短处，总是强迫而不是帮助人们去获得对其成长最有教益的职务经验，那么他就会妨碍人们的自我开发。
开发总是以自我开发的形式表现出来，这是因为：由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。
