最近做中药材的B2B，做得郁闷。看到科通芯城的文章，觉得不错，做了个读书笔记。

下面是摘抄内容

行业机会：

在IC元器件行业，代理商服务一家大客户和小客户的流程基本上一样。所以同样的时间投入下，传统的代理商体系必然会忽略小客户。但数以百万计的中小企业代表的IC元器件年采购额高达8000亿元。

定位：

IC元器件市场每年2万亿，中小企业每年采购的就有8000亿。我们没有去创造市场，它一直存在。而这2万亿仅仅是电子制造业采购市场的一部分，我们就挣差价，做长尾市场。我们要把华强北、中关村里的贸易商的生意给抢过来。

口号：

假一赔十。“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信我”。

业务模式：

不做黄页信息模式，不做短决策链的交易模式，做重资产服务模式。避开竞争对手。

客户和挣钱怎么解决：

大客户打量小客户挣钱。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，我们还提供更好地服务，这些增值服务包括供应链管理，新产品信息以及强大的售后服务体系，而这些所有的服务都是免费的。大客户很容易就把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，它把科通芯城的运营成本降得很低。然后用大客户的庞大交易量跟上游拿下换货协议等条件，再以此树立的品牌快速获取中小客户并汇总其需求向上游要价格。

供应商怎么解决：

我们替供应商为客户提供全方位的售后服务，而供应商自己做服务的成本是远高于我们，因为我们有规模效应，除此之外，我们还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术，供应商也愿意依托我们的平台。

企业采购交易是什么样的：

B2C的那套打法用来做B2B是行不通的。

第一，B2B的应用场景太复杂。企业要采购元器件，得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程，其中交易环节占得比重比较低。而B2C非常简单，消费者看好价格，点一下就买，然后等配送就完了。

第二，B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事儿后不往下做?不是他不想做，是B2B的应用场景和业务流的复杂度太高。不光是我们两家，不光是我们这个行业，无穷的先烈都没做成。

第三，B2B做不成还因为企业的一些习惯。江浙一代很多商人和小老板不太喜欢坐在电脑前指挥公司，华为员工的电脑不允许接入外网，你怎么做B2B?我看现在做TO B的人中99%还是PC思维。

B2B是公司与公司之间的交流，但那也是人与人的交流。一个公司就那么三五个关键决策人决定了这个公司的行动。如果能把决策流上的三五个人圈在一起，形成社区，科通芯城只需要影响到这群关键人，我的生意就活了，我就能把他们的采购决策转化成交易量。科通芯城通过微信找到了革命性的突破口。我们不是让客户在一夜之间放弃线下搬到线上来。我们先用信息把它的整个业务流打通，线上的效率比线下高，当客户尝到甜头了，他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种TO B生意要求的服务形式应该是O2O，一部分流程线上做，一部分流程线下做，效率比以前高就行。很多人都会犯的错误是他第一天就想把自己的模式做到最完美，这是不现实的，要学会管理客户的期望值。

正确认识自己的核心：

吸引客户的不是“芯云”本身，而是它所传递的内容，后者才是产品。那个界面人人都可以做，但做成“芯云”的难点在于对业务流程的理解和对后台系统的设计。

有效利用自身优势：

科通芯城的团队是“混血”。我们是个是兼具线上推广和线下交易、服务的平台，有大概五六百人。其中线上团队是新建立的，而线下团队额是经过科通集团十几年熏陶出的完整团队。如果你要新建线下团队，得花很多钱，而且创业者耗不起时间。我们是把十几年积累下的知识、经验全放到科通芯城上面去了。

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与之形成鲜明对比的是，我们现在仍然不知道我们的客户是谁，上游客户是什么样的，下游该是什么样的客户，服务客户的什么需求。至于路径，更别提了。

传统企业做电商，或者说大宗商品领域的B2B，科通芯城是一个成功样本。上下游客户定义、盈利、自有传统资源优势发挥，目标确定后，不断坚持前进的韧性，这些值得学习。