很多事情搞的很复杂，不过是逃避责任。

每个企业都会有报销，报销金额是有差异的，有几十的出租的士费，有几百的办公采购费，有几千的机票费，有几万的业务招待费，有几十万的工程款……不同金额的最终审批级别也就不同，经理、部门长、分管领导、总经理、总裁，甚至到董事会。一般来讲，金额越大，涉及级别越高，审核链条就越长。

曾在一次活动上听一位总裁嘉宾讲过对这个问题的看法。他说，很多递到他这里的审批单，实际是很难判断到底批还是不批，因为信息不对称，但看到副总裁批了、总经理批了、部门长批了、财务批了，基本他也就只好批了，但心里知道这没有实际意义。时间和精力根本不允许他多去了解实际情况，如果不批，后面的工作量更大。他说类似这种情况的事前审批，可不可以缩短流程，下放到掌握实际情况的部门长甚至经理身上，财务在预算总额上进行把控。

某家公司，5000及以下是财务总监终批，5000-10000是分管领导终批，而10000以上总裁终批。对总裁而言，每天要审批不少东西，对于这些发生的费用，他真的如数家珍清晰该不该花，花多了还是花少了？这也太为难领导了，既要把握大方向，又要审核芝麻绿豆的报销。

有人说，这是信息上报，让领导知晓全貌。但逐笔逐笔的，实际是没有全貌之概的。如果是要达到“知晓”目的，审批完全可以改为备案。若知全貌，要求财务每周或每月做费用分析报告还更好。

若说为了控制费用，这也并非是最好的方式。单独地看每笔，都会觉得很应该花，难以拒绝。要控制费用，每笔审批不如通过“预算+监控”的方式。年初做好预算（可分固定费用、变动费用），预算内的不再需要审批（由财务定期汇总、分析和预警），花完了不得增加。预算外的才审批，增加下级的自由空间，减少领导的无效工作。通过刚性的费用预算，让各业务线、业务团队自己去监控，反而有实际效用，还缩短里审批周期，提高做事效率。

那位嘉宾最后讲到，他理解要他审批的真实意图是要总裁担责。事后有问题，都拿有总裁签字来避责。

领导，担责是应该的，是对权力的匹配的，但在他无法辨析责任而一股脑儿地要领导承担，这只是找到背锅主体，但风险并没有因此降低。我们搞审批、设计流程，真正的目的是把风险降低，而不是找一个背黑锅的人。

或流于形式，或强加个人偏好。

有个别行业，如金融业，招聘员工，无论是什么级别岗位，都要总裁亲面。当然不会是真的面试，就是给总裁瞧瞧。这个制度设计的初衷是让总裁做最终把关。但是，当公司的业务不断发展，人也越来越多，招聘基础岗位员工也要总裁亲面，只会最终流于形式。聪明的总裁会把这个推给分管领导，即哪个部门招人，就让分管这个部门的领导终面。

但不管是总裁还是分管领导，就见一见、聊几句，除了颜值一目了然、谈吐镇不镇定之外，能力如何、过往的工作经历如何、三观如何、与岗位的匹配度如何，这些根本不可能在短时间里可以做到全面、客观评价。再说，人力资源部才是这方面的专业力量和执行部门。

金融机构的行业风险偏高，因此对人员要求较高，另外也因收入不错引来很多关系户，在进人方面严格把关是必要的。但把关应把在关键点上，应该用有实际效果的方式。

如果说HR部门和用人部门都认为候选人ok，若在领导处被否定，很明显是领导的个人偏好在发挥作用，而不会是违反公司人事制度。这是危险信号。对于选人，总是免不了个人偏好的作用，但这仅限于局部，被最高领导所垄断则危已。10个部门，10个部门长，他们在录取人都有个人偏好，但因为偏好不同，最终整个公司的人员还是能够保持差异性。而最高领导的偏好只好一个，若被长期贯彻实施，人员结构的同一化将突显。建国初期的政治动荡不就是最高领导的绝对权力和一言堂吗？

如果，领导处不会否定，那何必多此一举，嫌领导不够忙吗？

因此，对于基层员工的招聘，权力应充分赋予用人部门/团队，HR部门只负责基本条件的把关。

任正非说要让听得见炮声的人来决策，用人部门决定人选，在不违反公司人事制度的前提下，管理层和其他部门不介入、不干涉。权力和责任应该充分地下沉，用人部门有权力决定人选，同样也就承担相应的责任。