我上周参加了尹老师主持的领导力沙盘培训，模拟了一个新任CEO进入到公司后，接触到7位互相倾轧的高层，及遇到的一系列难题（30道）。
这次沙盘培训距离上一次已经有一年了，在这期间，我阅读了《团队协作的五大障碍》一书，第一团队的成员在尹老师的带领下，已经进行了多次FDT培训，在第一团队内部及自己的部门中开始运用了这些知识，并取得一些进步，所以这次做沙盘的题目时我不再像上次那样茫然，没有思路，而是有了判断的依据并且开始关注一个决定对每一个成员的影响，能够更清楚事情发展的走向。这种变化说明了领导力培训的重要性。
一、 印象最深的点：
1、 审时度势，有所为有所不为
比如，CEO新到一个团队时，静观是最佳的选择，静观时不带个人色彩的了解，收集信息，后期时机合适时再一鸣惊人；还有，当团队有刺头跳出来时，如果CEO不控场，不对此表态，其他团队成员会不爽，在总原则是拉人的前提下，CEO宜做出合适的反应；另外，在团队能力弱，并且不够齐心时，遇到大的问题还是开会，大家一起讨论，一起面对压力，等后期团队成熟了，分工清楚了，可以把具体难题丢给具体部门。
2、 正确看待冲突
当新领导面对试探时，正视问题，敢于直面可能的冲突，对试探者开诚布公、面对面沟通，一来准确获取信息、二来及时判断对方是无心之举还是想求助或是有意为之。另外，冲突是检验团队信任的标准，需要大家充分表达个人的观点，如果大家对某一成员不满，也要让此成员开口讲话，作出回应，而不是避免冲突。当大家都不愿意贡献异议，导致难以形成建设性的决议，因自己的异议未表达或未采纳，自然就没有执行的意愿，也就难产生好的结果。
二、与自己的联系
1、工作时，要有大局观。多考虑团队、部门的实际情状，所处的阶段，有利于做出更合适的行动。比如，去年的中层选拨就很有难度，因为组织建设要先行。一年后的今天，中层的储备已经初显，积极的组长们崭露头角，到了可以赋予组长们更多职责和权力的时候。
2、工作中存在的争论话题，不必刻意避免。我通常会考虑对方的感受，过多的进行铺垫、准备或是拖延，既不利于解决分歧，也没有弄清楚对方真实的想法和情况。有自己的想法就说出来，冲突就是把事情挑开了讲，都讲出来反而有思想的碰撞，产生建设性的决议，有利于最终决策和后期实施。
三、今后行为的改变
1、用FDT培训的内容，加强本部门成员的信任，冲突，增强工作投入度。
2、练习冲突，掌握冲突的度
