前一段时间和一个开公司的朋友聊，他自己感觉这么多年自己公司员工的能力基本上很稳定，也就是说没啥大进步。具体谈下来，我觉得他们公司的风格是以项目为导向，把完成项目作为核心目标，在公司层面以及业务过程中，并没有有意识地去培养人。
一家公司可以看出一个由很多个体组成的生物族群，这个族群不但需要有完成某种任务的能力，而且在一个竞争激烈的环境中，必须通过持续的个体进化达成族群竞争力的提升才有可能生存。作为族群首领，其关注的核心不应该是如何完成每一个必须要完成的任务，而是如何通过任务的完成过程促进个体能力的提升，进而提升族群的总体素质。
提升员工能力最重要的方式是在工作中“干中学”，培训等方法只能作为辅助性的工具。很多人都会体会到，集中培训属于突击式的学习，培训后对知识的记忆和行为的改变都是很有限的。在公司不同层级中培养“干中学”的方法和文化，能够持续地提升员工能力。
针对不同资历和能力的员工在工作中进行培养的方法是不同的。我把针对不同水平员工的培养方法总结成三个层面-是什么（What），为什么（Why）和怎么办（How）。
“是什么”针对的是资历尚浅，刚入职或刚进入某个行业的初级员工。对于这些员工，重要的是说清楚“是什么”，即要做什么事情，具体应该如何做，什么就算做得好，什么算做的不好，时间上有什么要求等等。其目的是让新员工明白如何做以及好坏标准。
“为什么”针对的是跨过初级阶段，已经有了一定经验的员工。这个阶段要让这些员工“知其然”并“知其所以然”。管理者不仅要向员工交代清楚做什么事情，还要讲解清楚为什么要这么做。当出现了问题的时候，不仅仅要指出来做错了，还要说明错误的原因，避免未来再错。
“怎么办”则针对的是经验丰富的员工及初级或中级的管理者。这个阶段的员工已经有了相当的经验，这时候交代的任务，应该让他们有责任感，对这个事情负责。由“要我做”变成“我要做”。这个转变的核心是将目标向员工说明，让员工给出方案和时间表。管理者和员工确认方案后，由员工负责推进，管理者在关键节点上进行支持和检核，包括对于疑难为题的解答、公司内部和外部资源的支持以及对最终结果的确认。
有时候会出现任务非常紧急和重要，因为时间或者无法承受微小风险等原因，难以实施“怎么办”这种培养方法。这时候管理者可以通过一些时间和风险可能的项目来带人，甚至可以专门为此设立一些内部项目来推进个人成长。
以上的举措可以让员工能力不断成长，而且他们也会感受出自己的进步，不断获得更高层次的成就感。这种方法和文化，不能仅掌握在某些高级别员工身上，需要通过日常的口传身教和培训，让不同层面的员工和管理者都具备这方面的能力和意识，并在工作中不断执行。
对于一些管理者，特别是从一线成长起来的管理者会感觉前面说的这些方式太麻烦。花那么长时间解释，事情早干完了。这种想法是因为这个管理者没有意识到，其工作不仅是完成任务，而且要为公司培养人，通过个人知识和能力的提升来提高公司长期效率和竞争能力。
从员工角度来说，如果意识到这三个阶段的学习方式，则不必拘泥于被动的管理，可以自己主动的争取“更高阶”的学习机会。比如一个新员工被布置任务之后，可以主动询问管理者，为什么要这样做，如果不这样做可能会有什么问题。当被管理者告知某一种执行方法的时候，可以询问“如果用另外一种方式是否合适？”。
在一个学习气氛浓厚的公司里，这样的员工会受到管理者的喜爱，并获得更多成长机会。
公司从业者，特别是高层管理者，需要把自己放到离公司远一点、动态一点的位置。从关注某一件事情好坏到关注公司的成长，从看现在到关注未来。这样在做事情的时候就会有不同的出发点。
