导读：最近在做产品管理里对以往的产品项目管理有了很多新的感悟，在此对之前的文章进行更新，同步一些新的感悟，同时也分享给大家，一起共勉。——2019年6月6号
本人奋斗在一线的研发产品项目管理多年的一些心得，具体再执行过程研发产品项目管理要根据实际情况调整，本文只是根据当前的工作环境的一些管理心得，希望给大家一点项目管理的灵感。
1.前提
做任何产品一定要给予产品管理足够的授权，明确的职责。否则会出现名不言不正，言不正则事不成的局面，因此做产品管理时，上级领导以及团队一定要给予足够的职权，同时上级也要对这个职权进行规范，保证了整个团队都清晰明确自己的职责，从而保证了整个团队力往一处使，做到开发出一个优质产品先决条件。
在做产品项目管理一定要清楚产品的属性，ToB的产品要明确是项目型产品，还是产品型项目，这两者的管理还是有一定差别的，这里我重点介绍产品型项目（项目型产品可能对当前流程不是很适用，本次不在这里说明），ToC产品与产品型项目类似，本文直接就以产品型项目进行分解产品项目管理的一些方法以及心得体会。
2.产品项目管理流程
2.1 项目管理流程图
2.2 项目管理说明
项目管理需要全程做好相关的项目计划，及时了解整个项目进度，把控整个项目风险，从而保证整个项目的按时保质完成。
1) 立项：产品立项是一个产品能否进入研发系列最重要的一个环节，在立项的过程要准备好相关的立项的产品的可行性分析说明书，可行性分析在敏捷开发过程中的作用相关低一些，可以不做这部份的文档，可是对产品的可行性还是要做一下相关的技术的可行性分析，以便在产品需求分析时能够保证产品需求的可实现。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理和产品负责人）
2) 产品需求可行性分析：产品需求可行性分析的过程是一个非常重要的过程，因为这会影响到产品需求与研发是否可以实现的沟通交流的重要过程，目前我们的产品与研发交流的太少，因此在可行性分析这个阶段还是需要项目经理、技术经理与产品经理一起多沟通一下前期的产品需求可行性分析，予便于产品设计的需求最终能够在研发的角度去实现。（参与人员：项目经理、产品经理和技术经理）
3) 产品需求分析：产品需求分析是产品经理要完成一个很重要的过程，在这个过程需要项目经理、技术经理和产品经理一起先对产品的需求说明书进行分析，技术经理初步进行需求技术分析，从而保证需求分析功能的可行性。在敏捷开发过程中可以在需求卡片的梳理过程就要项目经理、技术经理和产品经理一起参与，然后梳理出可行性的卡片，然后产品在具体细化这些卡片。产品需求分析的过程需要项目经理主动去组织协调相关的需求分析的会议，保证产品在需求分析过程的质量。PS：可行性分析与需求分析，这部分是一个高级产品经理应该要协调资源进行管理的一个工作，也是高级产品经理与普通产品经理很重要的一个差别，高级产品经理要能与项目经理一起管理相关的产品质量。（参与人员：项目经理、产品经理和技术经理）
4) 产品方案讲解与宣讲和产品研发交流：这两个过程其实可以并在一起来进行管理，主要是产品方案讲解与宣讲是针对产品需求确认后对研发人员进行宣讲解读需求的过程，然后研发的相关开发人员与产品的同学一起沟通交流产品需求的过程，从而保证产品需求的最终实现与产品需求的理解是一致的，保证产品实现的质量。这部分工作项目经理一定要与产品经理一起优先进行沟通交流，先把相关的产品需求文档与产品原型发送给相关的开发团队成员，开发团队成员一定要先进行全面的需求了解（PS：建议开发人员一定要全面了解产品需求，而不应该当成相关的模块化的解读产品需求，这样子才能群策群力来完成产品开发），在这个过程会有多次的沟通交流的过程，若研发团队成员对需求不明确要及时沟通交流需求，从而保证对产品需求的把控。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）
5) 项目计划：产品在进行产品宣讲解读完成后，项目经理要发出相关的项目计划，项目计划要包含相关的设计评审时间、开发周期、测试周期和发布上线时间，通知对象是研发部、产品部、测试部、实施部的同学，保证整个项目关系人都通知到，让相关同学按计划进行相关的工作。
6) UI设计评审：UI设计评审是产品需求确认后由UI设计团队以及产品相关的UI交互稿设计稿，以便开发团队对UI设计的评审，这部分由项目经理与UI设计团队人员一起确认，原则上面需求宣讲完成后两天后要进行UI设计评审工作。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）7) 技术设计评审：技术评审这里面关系到前端与后端（我司现在主要把前端分成前端与客户端，把后端分成后端与服务端，因此在有关系到这几个部门时，项目经理要协调这几个部门的人员参与相关的会议）的技术设计评审工作；技术评审过程要注意几个评审内容，系统分析、接口设计和数据结构设计这几个要把相关的前后端的研发人员一起参与分析；关于前端的设计评审主要还是由前端组内部进行技术设计评审，原则上面建议是轻设计，适当重构，从而以利于互联网产品的快速迭代。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）
8) 测试用例设计评审：测试用例是通过产品需求确认与UI设计评审通过后进行相关的测试用例编写，项目管理要规划，测试用例完成后的评审工作，保证测试用例的合理性以及全面性。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）
9) 开发阶段：开发阶段主要是项目经理要把控要项目风险，并且要保证项目进度按项目计划去完成，这里面建议按敏捷的项目管理方法去进行处理，建议开发阶段要进行每天站会，以及把问题抛出，然后项目经理要跟进协调相关的资源来解决相关的问题，保证相关的研发进度以及质量；目前内部产品的问题主要还是内部多部门沟通协调的问题，主要是产品与研发的需求的理解的问题，这块要加强产品与研发的交流，还有一个项目经理在产品与研发的一些问题上面要加强中立性，保证产品质量。
10) 提测预演：这个提测预演可以理解为产品的预验收，也可以理解为测试的冒烟测试，主要就是为了保证产品需求质量，研发的内容与产品的要求的一致性；主要由前端的开发人员进行产品打包功能演示，演示过程建议在测试环境进行。个人建议在提测前做到每天提测发布，从而把相关的bug，能够及时发现并且修复，让相关的测试人员以及发布研发存在的问题；在工作任务分解时要考虑到每天提测的内容，做好研发与测试相关内容的提测准备，提高研发与测试的效率。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）
11) 测试阶段：测试部进行产品测试的过程，测试部门要及时反应系统存在问题，然后与研发产品相关人员进行沟通，研发产品及时配合测试人员进行bug的修改，代码的修改要按照版本的控制管理方案进行，保证产品能够保质按时的发布上线。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）
12) 发布预演：发布预演主要还是让产品、测试、研发、实施和运营的同学一起了解产品的形态同时进行产品的培训，从而保证让产品能够及时能够发布到生产环境。（参与人员：项目经理、产品经理、测试人员和运营人员）
13) 发布上线：产品预演通过后，由项目经理控制产品是否按计划时间发布上线，同时要通知相关同学了解产品的发布情况，以便于运营在线上线下的运营工作。项目经理在上线过程要通知相关研发部、产品部、测试部、实施部和运营部的同学，让相关的同学进行相关发布上线后的工作，从而保证产品能够正常上线发布运营。
3.产品项目管理注意事项
产品项目管理注意几个重要的事项，在项目立项与可行性分析与需求分析的过程一定要项目经理及早参与，从而保证项目计划在项目经理多项目的协调规划下完成，从而保证了多项目的顺利进行，同时也能了解各项目的投入以及资源，以便于项目能够按时保质的完成。
1.产品可行性分析一定要做，这块关系到接下来产品需求与研发实现形态，这块建议项目经理、技术经理和产品经理要尽早沟通。
2.产品需要分析这块建议项目经理、技术经理要在产品经理进行需求卡片选择进需求列表时就参与进行，从而保证产品需求的可行性。这里项目经理与技术经理只是产品经理一个技术项目的提供者，不参与需求是否实现的讨论。
3.技术设计评审是研发内部产品需求实现非常重要的过程，这块项目经理一定要进行这方面的技术评审工作，主要把握系统分析、接口设计与数据结构设计这三方面的技术评审工作，从而保证整个系统的整体质量。
4.开发过程的进度把控是项目管理一个比较重要的过程，如果对进度把控不是很了解，对整个进行就是控制不了，因此要进行每天十至十五分钟的站会机制；问三个问题：昨天做了什么、今天计划做什么和遇到什么问题。
5.风险把控是项目管理最难的地方，这块关系到各个方面，这块需要项目经理有丰富的技术、产品、测试的协调控制经验，从而把相关的风险及时的抛出，并且进行相关协调沟通处理；如果项目经理对这几方面不能很有信心把控，个人建议还是以每天站会的方式，把相关问题以时跟进处理。
6.测试过程的项目管理是一个项目管理的盲区，很多项目管理都不对测试过程进行管理，其实测试过程的效率直接影响到了整个项目的进度，这边建议在做测试过程的管理时可以多与相关测试人员进行沟通，根据项目的性质来进行测试方案选择，尽量每个环境只做一次回归测试，提高整个产品测试效率。
4.产品项目管理心得
项目管理需要明确的职责，从而根据不同的职责落实到位，这个时候主要还是要处理好团队与需求的问题，项目管理说容易也容易说难也难，主要还是什么做好团队的建设与产品需求；做好团队的建设，那样项目管理就会相对容易，若团队建设不好，很多时间项目就会黄掉，团队建设的形态这里还是需要项目经理自我把控，使用合适团队与个人的方法；产品需求的明确是项目管理很重要的一环，产品需求不明确在不断的变化需求，对项目管理来说也是一个不确定性的时间点与质量，因此产品需求一定要有一个明确的冻结点。
在敏捷开发的过程中又建议需求的及时变更性，通过市场能否及时的响应在产品形态当中，这样子在敏捷开发与项目管理的一些理念是冲突的，在这个过程建议项目管理人员要有一个明确的产品需求冻结点，并且尽量在需求讲解过程要把需求变更量控制在百分之二十的量，并且在项目计划当中也要考虑到一些外面的变更等风险因素；总结来说就是对风险的把控上面要做好，风险的把控就需要项目经理对产品熟悉、技术了解有较强的能力，从而才能够较好的把控这些产品与技术的风险。
关于外部一些技术、环境、需求变更和人员因素引起的风险，这块还是需要项目经理多沟通，从而及时发现问题，并且能够及时的协调好相关的问题，因此最后还是建议团队可以进行敏捷开发管理，从而提高整个团队的效率。
